КАК "Вырастить" ЛИДЕРА? "Коучинг", или "содостижение".

Павел Безручко - коуч.

Существуют различные варианты перевода слова Coaching. Нередко можно слышать, как консультанты по управлению, тренеры и сами менеджеры говорят о "наставничестве" или чем-то подобном. Однако на практике мы часто не вполне понимаем различия между коучингом и тренингом, обучением и консультированием.

И коучинг, и тренинг, и консультирование - это инструменты, которые помогают сотрудникам организации в достижении результата. И как с любыми инструментами - важно не только иметь их в достаточном количестве, но и знать - когда, что применимо. Как говорится, "если всё, что у вас есть, - это молоток, то любая проблема становится похожей на гвоздь".

Чем же они различаются между собой и когда каждый из них наиболее эффективен?
Тренинг. Если то, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренинги зачастую являются наилучшим решением. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории и "упор" на практику, "отработку" конкретных навыков. Единственной проблемой в данном случае является то, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из "виртуальной" реальности тренинга в "суровые будни" каждодневного бизнеса.

Этот процесс весьма сложен, однако если тренинг подготовлен и проведен "на совесть", а условия внутри организации способствуют тому, чтобы участник применял полученные знания на практике, тренинг дает результат.

Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и "отработать" готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций. В определенных условиях сотрудник должен научиться самостоятельно "выдумывать" совершенно новые методы и подходы к решению проблем.

Профессиональные консультанты. Если нам нужно решить конкретную проблему, а у нас нет специальных знаний, мы часто обращаемся к тому, кто является специалистом в этой области (к адвокату, аудитору, механику, в агентство по маркетингу и т. д.). Таким образом, мы не приобретаем новые профессиональные знания (не становимся адвокатами и консультантами), а "покупаем готовое решение".

Преимуществом метода является его простота (работу, по сути, делают за вас), однако если одна и та же ситуация возникает периодически, это весьма затратный способ решения проблем.

Наставничество (менторство). Традиционно наставники всегда выступали как спонсоры, от имени своих "протеже", помогая им делать карьеру, обучая правильному поведению в организации.

Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.

Преимуществом метода является возможность менторства "без отрыва от производства", то есть на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из формата "аудитории" на практику. По сравнению с тренингом метод в целом более "индивидуализирован", но зачастую требует больше сил и времени. К тому же, даже самый лучший наставник не способен научить большему, чем знает и умеет сам.

Коучинг. В английском варианте слову Coaching можно сопоставить Coachieving - содостижение, содействие.
Основной целью коучинга как метода является помощь сотруднику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы. Коучинг родом из спорта, а не из педагогики, психологии или "науки управления".

В спорте невозможна ситуация, когда коуч пробежит (проплывет) дистанцию или сыграет матч вместо спортсмена. Изучение техники и отработка их "до седьмого пота" (формальный тренинг) также является необходимым, но далеко не достаточным условием для победы на олимпиаде. Доказано, что олимпийские чемпионы не всегда обладали самой совершенной техникой и даже физическими данными. Так в чем же секрет победы?

Победа на соревнованиях - всегда комплексное событие. Здесь играют роль и техника, и физическая форма, и "настрой на победу", "сыгранность команды" в командных соревнованиях и др.

Практика показала, что чемпионы в отличие от "обычных" спортсменов имеют свою собственную, индивидуальную и зачастую нестандартную технику. Это означает, что если тренер (наставник, коуч) хочет воспитать чемпиона, нужно помочь спортсмену "открыть свою технику" или, как говорят, "поймать свою игру". Для этого недостаточно "заучивания" техники других мастеров.

Но каждый тренер и консультант (а также менеджер и родитель) знает, как сложно бывает совместить уважение к самостоятельности того, кому помогаешь, и доверие к тому, что "он способен", с желанием подтолкнуть, надавить, подсказать "правильный" ответ. Ведь именно к действиям в стиле "я скажу тебе, как…" нас подталкивает социальный стереотип помощника как человека, "дающего готовые рецепты". Если подробнее о таком отношении:

1. существует сотрудник, которому не хватает для решения проблемы знаний, навыков, опыта и пр.;
2. существует тренер (консультант, ментор, менеджер), который этими знаниями и опытом обладает;
3. всё, что нужно для повышения результативности, - это "переложить" знания, навыки, опыт из одной головы в другую, то есть необходимо выбрать наилучший способ "доставки" знаний из головы "А" в голову "Б". Сотрудник здесь представлен как "пустой сосуд", который надо "наполнить знаниями". Таким образом, тренер (менеджер, наставник) активен, сотрудник - пассивен.

В чем же состоит отличие, когда мы говорим о коучинге? Коучинг - это возможность научить другого большему, чем знаешь и умеешь сам.
Основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно - эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.

Во многих ситуациях коуч вообще не дает новых знаний, но помогает поверить в себя и использовать то, что мы уже имеем, по-новому, чтобы добиться новых результатов. Он исходит из девиза: "Если вы думаете, что препятствия и возможности вовне, а не внутри вас, само это отношение и есть проблема". В то же время, коучинг это не психотерапия. Этика и технологии этих процессов различны. Сотрудники часто испытывают именно внутренние препятствия в достижении желаемой цели. Внутренние препятствия являются результатом нашего прошлого опыта, убеждений, ограничений и привычек. Неуверенность, страх, раздражение и прочее - эти эмоции могут стать внутренним препятствием на пути к результату.

В процессе диалога коуч стимулирует нас к более глубокому осознанию своих целей, ресурсов и ограничений. Так, например, если вы обратите внимание на состояние мышц ваших шеи и плеч в тот момент, когда вы читаете эти строки, вероятно, они (мышцы) немного расслабятся. Это небольшая иллюстрация того, как осознание помогает преодолеть ограничения.

В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других "составляющих" отношения человека к ситуации является одним из инструментов "нахождения своей игры", то есть своего, уникального способа решения конкретной проблемы сотрудником.

Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или "понимание". Коучинг - это "про будущее действие", а не "про прошлые ошибки", хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.

Коучинг возможен, только если сотрудник принимает и реализует самостоятельные решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия решений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход "делай как я говорю" или "делай в соответствии с процедурой" редко способствует "присвоению" ответственности за итоговый результат исполнителем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников "олимпийской" результативности, и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.

Кратко опишем этапы коучинга.

1. Установление взаимоотношений коучинга, заключение "контракта на содостижение" конкретной цели. Согласование правил работы:
   • сотрудник: высказывает просьбу помочь;
   • коуч: объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания в целом.
2. Определение задач для конкретной встречи:
   • коуч: детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;
   • сотрудник: уточняет свои ожидания от конкретной встречи.
3. Исследование текущей ситуации (проблемы):
   • коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней сотрудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;
   • сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.
4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:
   • коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;
   • сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.
5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:
   • коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;
   • сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.
6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:
   • коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;
   • сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.
7. Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку):
   • следующий коучинг всегда начинается с обзора - "что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше".

Конечно, представленное описание - не догма. Иногда этапы меняются местами и логика процесса несколько видоизменяется. Однако в большинстве ситуаций коучинга (вне зависимости от того, занимает он одну встречу или несколько) последовательность сохраняется.

Безусловно, коучинг не является "панацеей" от всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в отношении конкретных задач и проектов. На мой взгляд, у коучинга как метода "выращивания" лидеров - блестящее будущее.

В приведенной ниже таблице вы найдете сравнительное описание основных методов повышения результативности.

Метод	Цель метода (или - что получает клиент)	Когда используется	Ограничения
Тренинг	Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков	Необходимость "перенесения" навыков из аудитории в реальность. Не всегда индивидуализированный подход
Профессиональное консультирование	Решение конкретной проблемы через "покупку" этого решения	Когда проблема находится в определенной "экспертной области" и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение "на стороне")	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять (что весьма сложно). Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы
Наставничество (Менторинг)	Решение конкретной проблемы через обмен опытом	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам	В основном, передаются "готовые" решения и "мудрость прошлого". Это редко способствует развитию новых инициатив
Коучинг	Решение конкретной проблемы через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат	Требует специальных навыков у "коуча". Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников

В заключение хочу рассказать две истории про коучинг.
История 1. В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили - "На него можно положиться". Сотрудники знали, что если у них возникнет проблема, все, что нужно сделать, - это обратиться к менеджеру и он скажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват. Жили они, не тужили, но тут грянул кризис. Конкуренты понизили цену на 20%, и привычные методы и подходы начали "буксовать".

"Ничего", - говорили сотрудники, - "наш папа (так шутливо они называли его между собой) что-нибудь придумает".

Теперь нашему герою, вместо привычных десяти, приходилось задерживаться на работе по двенадцать-четырнадцать часов, чтобы успеть решить все возникающие вопросы и подсказать каждому из своих сотрудников, что делать. В отпуске он не был уже 5 лет (с того момента, как стал менеджером).

Поначалу все шло неплохо, и казавшаяся безнадежной ситуация начала постепенно выправляться, но тут случилось несчастье. Наш герой слег в больницу.
Для организации это была катастрофа. Ведь все ответы находились в голове у этого замечательного человека, а все вопросы - в голове его не менее замечательных сотрудников.

Такой порядок дел помогал ему чувствовать себя нужным организации, а его сотрудникам помогало знание - "если у тебя какая-либо проблема, иди к менеджеру".

Когда он вернулся из больницы (в которой пролежал всего три дня, вместо рекомендованных врачами десяти), то схватился за голову. Нужно было срочно выправлять сложившуюся ситуацию, и он звонил, писал, собирал собрания, где вновь и вновь говорил (ослабевшим из-за болезни голосом), кто, что и когда должен сделать.

История 2. В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили - "На него можно положиться".
Сотрудники знали, что если у них возникнет проблема, все, что нужно сделать, - это обратиться к менеджеру, и он скажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват.

Однако грянул кризис, и после нескольких месяцев "борьбы с огнем" этот менеджер оставил компанию по состоянию здоровья. Ему пришлось подыскать себе более спокойное место работы.

На его место пришел новый менеджер. Сотрудники, привыкшие обращаться за ответами к своему руководителю, часто уходили от него "несолоно хлебавши".

В ответ на их вопросы он спрашивал об их собственных соображениях, целях и намерениях. Вместо того чтобы давать готовые решения, он провоцировал их искать ответы самостоятельно. Часто он "бросал им вызов", а это нравилось не всем.

Сотрудники разделились во мнениях о новом руководителе. Некоторые считали его непоследовательным, другие с интересом прислушивались к его вопросам. Оказавшись в ситуации, где они не могли просто прийти с проблемой, а вынуждены были изобретать решения сами, они обращались к нему за поддержкой, и он ее оказывал.

Что же он делал? Во-первых, устанавливал отношения доверия. Когда он задавал вопросы своим сотрудникам, он действительно слушал их идеи, а не просто ждал своей очереди высказаться. Он замечал их успехи и говорил об успехах.
Во-вторых, если к нему приходили за помощью, он всегда спрашивал - "Что вы ждете от нашего разговора?" и старался помогать в реализации планов сотрудника.

Если идея сотрудника вызывала у него сомнения, он почти никогда не критиковал, но спрашивал "А что случится, если…", "А вы думали о последствиях этого шага, для…". В результате сотрудник сам приходил к идее усовершенствовать свой план.
Типичный диалог начинался с вопроса: "Что вы ожидаете от этого разговора?", продолжался предложением рассказать о ситуации подробнее и заканчивался совместным исследованием возможностей и составлением плана действий.

При этом все знали, что новый менеджер будет периодически интересоваться как идут дела.

Результаты первого квартала были впечатляющими. Несмотря на снижение цен конкурентами, сотрудники стали показывать более высокий, чем до кризиса, результат.

Когда этого менеджера спросили - "В чем секрет вашего успеха?", он ответил очень кратко: "Дайте человеку рыбу, и он будет сыт. Научите его ловить рыбу, и он не будет знать голода".