Оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования) и развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).

Д. Поляков - консультант по вопросам управления кадровыми ресурсами.

Эти две процедуры можно и необходимо рассматривать в связке, поскольку, реализуемые без связи друг с другом, они теряют всякую полезную нагрузку.

Имеет ли, с точки зрения ресурсной, т.е. экономической эффективности, заниматься выявлением потенциала действующих сотрудников, т.е. уже используемого ресурса? Если под потенциалом имеется ввиду возможность выполнять другую деятельность, которая является для компании более важной, ответственной и приоритетной (как правило, речь идет о должностях более высокого уровня корпоративной иерархии), то ответ "да!" вполне очевиден. Использование скрытого ресурса, который может дать более высокую экономическую отдачу (например, если в железной руде обнаружили золото!), очевидно является более эффективным подходом, нежели использование породы, которая его содержит!

Можно ли оценить наличие потенциала для реализации другой деятельности, например, высшего управленческого звена, основываясь на результатах текущей деятельности сотрудника? Нет, это невозможно, поскольку в своей текущей деятельности сотрудник использует другие знания, навыки, компетенции. Попробуйте представить себе, что по успехам в арифметике или географии вас просят дать заключение о способности решать задачи квантовой физики или геологии соответственно. Что вы ответите тому, кто вам это предложил?! Тем не менее, в большинстве своем, решения о повышении сотрудника в должности, его карьерном росте сплошь и рядом принимаются на основании результативности его текущей деятельности, что также сплошь и рядом приводит к реализации на практике известного "принципа Питера", который гласит, что "повышение сотрудника в должности происходит до уровня его полной профессиональной некомпетентности в решаемых вопросах"!!! Ни для кого, вероятно, не секрет, что хороший торговый представитель отнюдь не всегда становится хорошим руководителем отдела продаж, а хороший конструктор не всегда превращается в компетентного технического директора. Ни для кого также не секрет, что достаточно часто происходят и обратные ситуации, когда сотрудник, с трудом справляющийся со своими текущими обязанностями вдруг обнаруживает недюжинный талант к руководящей работе!

Является ли экономически эффективным использовать в практике деятельности компании метод проб и ошибок при назначении сотрудников на руководящие должности? Ответ, я полагаю, вполне очевиден! Поэтому, предварительным этапом принятия решений такого рода является оценка потенциала, которая осуществляется с помощью того же инструментария, что оценка характеристик кандидата при подборе (что неудивительно, поскольку сами ситуации вполне аналогичны).

Наличие потенциала, т.е. соответствующего ресурса, является необходимым условием для занятия соответствующей должности, но является ли это условием достаточным? Если речь идет о нашем сотруднике, то мы можем наверняка сказать, доводилось ли ему пользоваться этим потенциалом на практике, достаточно ли он компетентен в решении тех вопросов, которые предполагает данная деятельность. И, в большинстве случаев, мы наверняка можем утверждать, что наличие потенциала не обозначает наличие соответствующего навыка. Стоит ли брать на себя риск, назначая "необстрелянного" сотрудника на руководящую должность, насколько это соотносится с понятием эффективности? Следовательно, определив наличие соответствующего потенциала, необходимо потратить некоторое количество времени, сил и денег конечно тоже, в качестве начальных инвестиций, в развитие выявленных задатков.

Процедура развития может быть, таким образом, описана как создание своего рода "подушки безопасности" управленческих знаний и навыков на перспективу (единственное условие заключается в том, что эта перспектива должна быть хорошо известна и вполне понятна!). Критериями процедуры развития, в таком случае, можно назвать следующие моменты:

• процедура развития реализуется в интересах компании, которая задумывается о своем будущем; если будущее компании туманно и неясно, тогда невозможно определить, какие знания, навыки, квалификации потребуются завтра;
• возможность "опробоваться на потенциал" предоставляется всем сотрудника, которые этого пожелают; мы не можем определить "на глазок" у кого из них есть потенциал, а у кого этого потенциала нет;
• развитие предоставляется только тем сотрудникам, которые обладают соответствующим потенциалом; компания, конечно, может принять решение о том, чтобы выбросить часть денег "на ветер", но такое решение будет политическим, а не экономическим;
• развитие предоставляется только тем сотрудникам, которые, помимо потенциала, обладают еще и соответствующими амбициями; нет и не может быть ничего смешнее ситуации, когда человеку навязывают "счастливое будущее";
• развитие сотрудников, у которых есть потенциал и соответствующие амбиции, осуществляется под непрестанным и неусыпным контролем со стороны самого верхнего эшелона корпоративной иерархии; в отсутствии такой плотной опеки компания может столкнуться с тем, что те, у кого потенциала нет, не будут видеть в этом интереса для себя, любимых, и будут препятствовать реализации программ подготовки "резервистов", особенно в тех случаях, когда "резервист" находится пока еще в подчиненной должности.

Безусловно, также важным является и то, что "резервисту", прошедшему очередной этап программы подготовки, необходимо своевременно представить возможность реализовать полученные навыки и знания на практике. Если такой возможности представлено не будет, не слишком удивляйтесь тому, что сотрудник примет решение попробовать свои силы где-нибудь в другом месте!