Анализ потребности в дополнительном обучении персонала.

• Как определить тех, кого целесообразно направить на обучение
• Постановка целей и задач обучения сотрудников
• Как определить контингент, в который стоит сегодня вкладывать деньги

Для меня не существует вопроса о том, стоит ли вкладывать деньги в обучение персонала компании, я давно уже рассматриваю эти затраты как инвестиции в стабильное существование и дальнейшее развитие своего бизнеса.
Сегодня, по-моему, вопрос лежит в другой плоскости - как поставить и наладить функционирование системы регулярного повышения квалификации сотрудников. Проще говоря, кого, в какое время, каким способом и как часто следует обучать, чтобы каждый затраченный рубль превратился в два рубля прибыли компании, и кто должен обеспечивать функционирование такой системы.
                                          В.В. Перовский, директор ОАО "Встречный ветер", г. Самара

Рассмотрению этих вопросов мы планируем посвятить цикл статей в ближайших номерах журнала. Несколько предварительных замечаний.

Во-первых, говоря о повышении квалификации, будем иметь в виду не набор отдельных образовательных программ, посещаемых сотрудниками, а комплексную систему мероприятий по обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития компании.

Во-вторых, повышение квалификации персонала будем рассматривать как один из процессов жизнедеятельности компании, нуждающийся в управлении. Рационально управлять процессом, как известно, можно, лишь поставив нормальный "управленческий цикл": анализ потребности в обучении (включая определение целей и задач обучения) - организация обучения (включая анализ ресурсного обеспечения) - оценка результатов.

В-третьих, результатом обучения (т. е. то, ради чего и создается система повышения квалификации) будет не сумма знаний, не диплом или удостоверение, полученное по завершении той или иной программы, а изменение в профессиональной деятельности сотрудника, в его работе.

В данной статье рассмотрим, как проанализировать необходимость направления на обучение сотрудников компании, т. е. попробуем ответить на вопрос: кого целесообразно направлять на обучение, как определить тот контингент, в который следует вкладывать деньги?
В конечном итоге от правильности выбора будет зависеть эффективность затрат на обучение и результативность последующей деятельности сотрудников. Начнем с анализа плана развития и задач, стоящих перед различными подразделениями компании.
Если в компании ежегодно составляется план развития (бизнес-план), содержащий данные по маркетингу, производству, технологиям, финансам, человеческим ресурсам (в том числе по текучести кадров и вакансиям), то из него можно получить необходимую информацию по планируемым на следующий год мероприятиям и задачам, которые будет решать каждое подразделение. Если такого плана нет, то придется собирать эту информацию, анализируя все документы, содержащие данные о перспективах развития компании.

Параллельно следует подготовить и провести анкетирование руководителей подразделений компании для выявления задач, стоящих перед ними и их сотрудниками в следующем году, и тех знаний и навыков, которые будут необходимы для их успешного разрешения. Анкетирование проводится на основании распоряжения по компании. (Приложение 1)

Полученные данные удобнее представить в виде таблицы (Приложение 2).

Допустим, что в плане развития компании предусмотрено в следующем году выйти со своей продукцией на зарубежные рынки. Для этого:

• Юридическому департаменту необходимо подготовить юридическое сопровождение работы на зарубежных рынках;
• Департаменту бухгалтерского учета - отработать вопросы ведения бухгалтерского и налогового учета при продаже продукции на зарубежных рынках;
• Департаменту финансов - отработать схемы минимизации налогообложения;
• Департаменту маркетинга - изучить специфику рынков и подготовить план продвижения продукции;
• Департаменту продаж - отработать технику работы с зарубежными партнерами и т. д.

Руководитель Юридического департамента считает, что для решения поставленной задачи необходимы знания:

• международного контрактного права;
• вопросов валютного регулирования, связанных с внешнеэкономическими контактами;
• правил рассмотрения споров международными арбитражными судами;
• практики разрешения международных коммерческих споров и т. д.

Уровень владения сотрудниками Юридического департамента знаниями и навыками: оформляется в виде таблицы (Приложение 2).

Из приведенной таблицы видно, каких знаний недостаточно сотрудникам Юридического департамента для успешного выполнения поставленных перед подразделением задач. И теперь можно аргументированно и конкретно (поименно) ответить на вопрос о том, кого из Юридического департамента целесообразно направить на обучение.

Проделав аналогичную процедуру с информацией по другим подразделениям и обобщив полученные данные, можно определить общие направления обучения персонала, т. е. составить корпоративный план повышения квалификации сотрудников.

После того как определены области возможных усовершенствований в компании, необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса и направления, т. е. описать желаемые результаты обучения персонала (что должен знать, понимать, уметь делать сотрудник после обучения) и придать им какое-то числовое выражение. Иногда цели обучения сложно выразить в количественных единицах. В этом случае следует детально описать то, как будет выглядеть улучшаемый процесс по завершении обучения.

Допустим, мы выяснили, что сотрудникам Юридического департамента недостаточно знаний по вопросам рассмотрения споров международными арбитражными судами и их надо направить на обучение по данной тематике. Но каков должен быть результат?
По окончании обучения сотрудник должен:

• знать правила, регулирующие рассмотрение споров международными арбитражными судами, прецеденты рассмотрения споров в области внешнеэкономической деятельности, специфику заключения международных контрактов;
• понимать тонкости возникновения ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение контрактных обязательств;
• уметь составлять международный контракт с учетом правоприменительной практики.

В результате формализации целей и задач обучения вы получите:

• основу для отбора необходимых учебных программ (или разработки таковых);
• критерии оценки эффективности обучения;
• критерии определения кандидатов на обучение.

В идеале каждый сотрудник через определенный период времени должен проходить повышение квалификации ("...по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности..." - Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов, утв. постановлением Правительства РФ от 26.06.95 № 610. В реальных условиях это не всегда возможно из-за ограниченности бюджетных средств. Поэтому следует из всего контингента сотрудников компании отобрать некоторое (ограниченное) количество, которое реально можно обучить в текущем году.

Критерии отбора специфичны для каждой компании. Тем не менее можно предложить стандартные приемы отбора кандидатов на обучение:

• сопоставить данные по необходимым усовершенствованиям в компании с должностными обязанностями работников. Допустим, составление договоров входит в обязанности сотрудника Юридического департамента Н., в будущем именно ему планируется поручить работу по составлению международных контрактов - резонно направить его на обучение по данной теме;
• просмотреть статистику прогулов и отсутствия по болезни сотрудника Н., чтобы быть уверенным, что на обучение направляется человек, который способен принести пользу компании;
• оценить данные последней аттестации сотрудника Н. (если таковая имеет место в компании) - это поможет выявить сильные и слабые места в работе сотрудника Н.;
• просмотреть личное дело сотрудника - записи об образовании и обучении, о рабочей деятельности; трудовой договор (на предмет наличия пункта об обязательном периодическом обучении).

Более того, в каждой компании всегда есть перспективные сотрудники, которых имеет смысл зачислить в резерв на повышение или поручать им решение новых производственных задач. Система "выращивания кадров" внутри компании становится все более популярной, и это неслучайно.

Допустим, на новую должность мы ищем постороннего человека. В этом случае, как минимум, надо: найти его; ввести в курс дела (объяснить, в чем специфика работы компании); адаптировать, дождаться, пока он привыкнет. И только тогда можно ожидать результатов его работы.

Повышение "старого" сотрудника компании имеет два неоспоримых преимущества: он знает "правила игры" компании и лоялен к руководству ("меня ценят, иначе не поручили бы мне новое дело"). У такого сотрудника не всегда достаточно знаний и навыков для выполнения новой работы, поэтому целесообразно направить его на обучение. Кроме всего прочего, хороший шанс проверить, насколько он готов к выполнению этой работы (занятию новой должности).

Есть категория сотрудников, для которых постоянное повышение квалификации - жизненная необходимость, незнание (или недостаточное владение) отдельных вопросов может привести к ощутимым сбоям в работе компании и финансовым потерям.

Руководитель принял решение не направлять бухгалтера на семинар по последним изменениям законодательства по налогообложению и настоятельно рекомендовал ему самому разобраться во всех сложных вопросах. Но, как показывает практика, быстро меняющаяся законодательная база, огромное количество всевозможных разъяснительных и уточняющих писем уполномоченных органов не позволяют действующему бухгалтеру самостоятельно найти правильное применение того или иного положения закона. И, как результат, налоговая инспекция штрафует компанию на значительную сумму.

Юрист при толковании договора не учел последние прецеденты арбитражной практики, что повлекло за собой возникновение разногласий с партнерами, разрешение спора в арбитражном суде и выплату огромной неустойки партнерам.

Можно было бы предотвратить это, если бы его вовремя направили на семинар, где он смог бы задать вопросы непосредственно судьям Высшего Арбитражного Суда.

Вывод один: сотрудников, чья производственная деятельность требует наличия актуальных знаний в области законодательства и практике применения отдельных норм, необходимо направлять на обучение не реже двух раз в год.

Нормативная база

• Постановление Правительства Российской Федерации от 26.06.95 № 610 "Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов" (по сост. на 10.03.00)

Приложение 1. Пример анкеты.

Уважаемые руководители подразделений!
С целью разработки плана обучения и развития сотрудников нашей организации предлагаем вам ответить на приведенные ниже вопросы.

1. Перечислите основные производственные задачи и оцените долю времени, необходимого для решения каждой из них. Сумма оценок должна составлять 100 %.

- Производственные задачи, которые подразделение выполняло в текущем году:

Задачи	Время, %
Всего	100 %

- Производственные задачи, которые подразделение будет выполнять в будущем году:

Задачи	Время, %
Всего	100 %

2. Охарактеризуйте как можно подробнее те знания и навыки, которые необходимы сотрудникам подразделения, чтобы эффективно работать в будущем году, с учетом выполнения производственных задач, указанных в п. 1.

Знания и навыки	Относительная важность	Уровень владения	Решения

В графе "Знания и навыки" перечислите все знания и навыки, необходимые для успешного решения поставленных задач (знания - это то, что человек знает, например кредитную политику, а навыки - это то, что он умеет, например работать с клиентом и пр.).

В графе "Относительная важность" оцените относительное значение указанных знаний и навыков для успешной деятельности (1 - важно, 2 - полезно).

В графе "Уровень владения" оцените сегодняшний уровень знаний и навыков сотрудников подразделения (1 - требует совершенствования, 2 - достаточный уровень, 3 - высокий уровень).

В графе "Решения" для тех знаний и навыков, которые являются важными ("относительная важность" - 1) и требуют совершенствования ("уровень владения" - 1), приведите свои предложения по улучшению.

3. Руководитель подразделения
Название подразделения__________________________________________
Ф.И.О._________________________________________________________

Приложение 2. Таблица .

Планируемые мероприятия	Задачи, поставленные перед подразделениями	Знания и навыки, необходимые для успешной работы с учетом поставленных задач	Уровень владения сотрудниками знаниями и навыками

В графе "Планируемые мероприятия" фиксируются организационные изменения и основные мероприятия, которые обозначены в плане развития компании на следующий год.

Остальные графы заполняются на основе данных анкетирования руководителей подразделений.

При заполнении графы "Задачи, поставленные перед подразделением" используются данные о производственных задачах, которые предстоит решать подразделению в будущем году, в сопоставлении с данными о производственных задачах, решаемых данным подразделением в текущем году.