Балихина Н.Ю., ведущий инженер по подготовке персонала ОАО "РОТ ФРОНТ", г. Москва
В одной из работ, посвященных ключевым вопросам управления персоналом, М.И. Магура и М.Б. Курбатова ввели понятие "персонал-технологий", аналогичных технологиям, используемым в производстве. Под персонал-технологией они понимают "стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом с использованием необходимых для этого ресурсов".
Если брать за основу этот подход, то успешность персонал-технологий определяется тем, насколько они способствуют удовлетворению следующих требований:
наличие ясных целей;
обеспеченность ресурсами;
наличие эффективных методов и процедур;
соответствующее организационное оформление;
периодическая оценка эффективности;
установленная практика внесения корректив в соответствии с результатами оценки;
должная квалификация и высокая мотивация исполнителей;
соответствие философии и практике управления, реализуемым в данной организации;
заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства.
Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и её динамичного развития.
В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениями работы и поддерживать их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми знаниями и навыками.
Поэтому вопрос об анализе существующей модели обучения на конкретном предприятии, возможном ее пересмотре, и даже создании системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или "как было раньше", а на принципах технологичности, - можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.
Персонал-технологии, в отличие от производственных, не внедряются готовыми, а выращиваются "на месте". Это обусловлено наличием существенных различий между организациями, таких как:
специфика условий производства;
место расположения или конкретное направление деятельности;
особенности руководителей, их индивидуальные установки, знания, предубеждения;
особенности персонала, которые, в свою очередь, характеризуются уровнем квалификации, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и т. п.
Все это в целом ставит под сомнение наличие одной идеальной модели обучения и развития персонала, которую можно было бы внедрить на каждом предприятии.
Остается открытым ряд вопросов, с которыми приходится сталкиваться любой конкретной организации, ее службе персонала и, наконец, менеджеру по обучению:
должна ли организация инвестировать средства в обучение персонала, либо предпочесть нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?
должна ли быть разработана модель мотивации сотрудников к обучению и повышению квалификации и какой она должна быть?
нужен ли конкурс среди желающих обучаться, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?
участие в обучающих программах должно быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?
сколь необходимы организации помещения, технические средства и другие ресурсы, используемые при обучении?
как велик должен быть штат сотрудников, реализующих обучение и развитие персонала в организации: нужно ли создавать на балансе предприятия учебный центр или достаточно одного опытного сотрудника, осуществляющего анализ потребностей в обучении, организацию, координацию и контроль за реализацией программ обучения?
в какое время и в какой форме следует осуществлять обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневной или вечерней, в рабочее время или в выходные)?
следует ли разрабатывать определенные штрафные санкции для работников, прошедших долговременное и дорогостоящее обучение и решивших перейти на другую работу?
Только обоснованные ответы на эти вопросы (после анализа наличной ситуации и того, как выполняется работа по данному направлению в настоящий момент) могут подтвердить необходимость корректировки одной из важнейших персонал-технологий - модели обучения и развития персонала конкретной организации.
Рассмотрим подход к обучению персонала на ОАО "РОТ ФРОНТ". Следует отметить, что развитие персонала на крупном предприятии является специфической задачей и занимает важное место среди процедур, обслуживающих бизнес-процессы функционирования предприятия.
На кондитерской фабрике "РОТ ФРОНТ" работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.
Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям
Одной из первых встает задача: как адаптировать вновь принятого работника к специфике конкретного производства и оборудования.
Обучение новичков, принятых на предприятие "РОТ ФРОНТ" на вакансии рабочих профессий, а также овладевающих второй профессией, проводится в следующем порядке.
За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии. После окончания срока обучения (который варьируется от двух недель до трех месяцев) стажер на рабочем месте сдает квалификационный экзамен в присутствии постоянно действующей комиссии ОАО "РОТ ФРОНТ" (ПДК).
Состав ПДК во главе с председателем - главным инженером утверждается приказом генерального директора. В состав ПДК также входят главный механик, главный энергетик, начальник отдела охраны труда и техники безопасности и, в качестве секретаря комиссии, ведущий инженер по подготовке кадров. На заседаниях ПДК своих работников представляют начальники цехов, заместители начальников цехов - технические руководители подразделений или старшие мастера. Решения ПДК оформляются протоколом установленного на предприятии образца, готовится проект приказа о присвоении квалификационного разряда и допуска к самостоятельной работе.
Список профессий, по которым необходимо пройти производственное обучение на рабочем месте со сдачей квалификационного экзамена, а также сроки обучения согласовываются ведущим инженером по подготовке кадров с начальниками соответствующих структурных подразделений/цехов и утверждаются главным инженером.
Обучение и аттестация/проверка знаний по профессиям и специальностям, поднадзорным контролирующим органам государственного надзора
Как и на других промышленных предприятиях, на ОАО "РОТ ФРОНТ" существует ряд профессий и должностей, которые на основании нормативной базы контролируются соответствующими органами надзора: Государственной инспекцией труда, Госгортехнадзором, Энергонадзором и др.
Список рабочих профессий, попадающих под эту категорию, утверждается главным инженером. Специалисты, ответственные за безопасное проведение определенных нормативными актами видов работ и оборудование, назначаются приказом генерального директора. В связи со структурными изменениями, перемещениями, увольнением и приемом новых специалистов, в приказ могут вноситься изменения.
Если при подготовке рядового персонала обучение проводится только на предприятии, то поднадзорным профессиям и специальностям учат в специальных учебных центрах и учебно-курсовых комбинатах. Эти заведения имеют лицензию на право ведения образовательной деятельности и разрешения соответствующих органов государственного надзора на обучение по программам, согласованным с представителями этих органов с последующей проверкой знаний и выдачей удостоверений и свидетельств установленного образца.
Далее на заседаниях ПДК ОАО "РОТ ФРОНТ" или в аккредитованных учебных центрах проводится периодическая переаттестация/проверка знаний в присутствии инспектора соответствующего органа государственного надзора или без него, что регулируется соответствующими нормативными документами.
Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе
Технологические изменения и постановка новых организационных целей иногда радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников - от высшего руководства до рядовых. Многим приходится выполнять совершенно новые действия, а это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение становится совершенно необходимым.
Например, переходу предприятия на работу по стандартам ИСО 9000 должно предшествовать специальное обучение. В плане подготовки кадров ОАО "РОТ ФРОНТ" на 2002 год было предусмотрено обучение основных групп персонала на семинаре по разработке, внедрению и подготовке к сертификации систем менеджмента качества, соответствующих требованиям стандартов ИСО 9000:2000. Одна группа специалистов такое обучение уже прошла.
Повышение квалификации групп руководителей среднего звена
Особое значение для любой организации имеет обучение руководящего состава среднего звена. Руководитель подразделения, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, тормозит работу всей подчиненной ему структуры.
В 2002 году на "РОТ ФРОНТЕ" запланировано, например, провести курс обучения руководителей (заместителей) подразделений, старших мастеров цехов и резерва на замещение руководящих должностей. Курс включает вопросы психологии эффективного управления, практики применения трудового законодательства и управления персоналом, экономического механизма управления предприятием и др.
Повышение квалификации руководителей и специалистов на открытых семинарах, тренингах
Участие в семинарах и тренингах различных консалтинговых, образовательных учреждений, которых сейчас очень много, не является академическим обучением. На таких мероприятиях участники вырабатывают какие-то определенные навыки, на семинарах фрагментарно преподносятся знания, которых не хватало изначально или они потребовались вдруг, в связи с какими-либо изменениями в функциях работника.
Высшее руководство принимает участие в отраслевых конференциях и симпозиумах.
Практика студентов
В период расцвета социалистической экономики на крупные предприятия для прохождения производственной и преддипломной практики широким потоком шли учащиеся средних школ, профессионально-технических училищ, техникумов и вузов.
К сожалению, из-за ряда объективных и субъективных причин такая работа повсеместно утратила свой масштаб. Тем не менее "РОТ ФРОНТ" продолжает поддерживать деловые отношения с профильными учебными заведениями и принимать на практику их студентов. Это дает возможность отследить лучших выпускников и в будущем предложить им работу. Оформление на практику проводится как без зачисления, так и с зачислением в штат предприятия на время практики.
Приказом генерального директора предприятия за студентами закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированного персонала, составляется график прохождения практики по отделам и цехам.
После прохождения практики по рабочим профессиям практиканты на заседании ПДК сдают квалификационный экзамен и им присваиваются соответствующие квалификационные разряды.
При выборе работника, на которого возлагается руководство практикой студентов, учитывается не только наличие профессиональных знаний и опыта работника, но и желание и способность работать со студентами. На предприятии негласно сформировался контингент сотрудников, с удовольствием передающих свои знания студентам.
Рассмотрев основные направления обучения, остановимся подробнее на самом процессе организации обучения персонала ОАО "РОТ ФРОНТ".
Для того, чтобы обучение было направлено на решение проблем, с которыми организация сталкивается в данный момент, необходимо, чтобы все заинтересованные стороны были вовлечены в процесс принятия решения. Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения, может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие необходимость выбора той или иной программы. Фактором, позволяющим этого добиться, является практическая поддержка личной инициативы сотрудника его руководителем.
Постановка целей и определение потребностей в обучении
На предприятии план обучения персонала утверждается на один календарный год за 1-2 месяца до начала периода. Естественно, подготовительный период составляет больший промежуток времени и включает в себя определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении.
На основании чего принимается решение о проведении обучения? В качестве аргумента выступает информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на позиции мастеров смен). Инициировать проведение обучения может отдел кадров, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Как во многих российских организациях, так и на "РОТ ФРОНТЕ" самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения. (В таком подходе, несомненно, тоже есть "узкое место", поскольку приходится отталкиваться от субъективной оценки руководителя и его лояльности к каждому конкретному работнику.)
Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме (см. приложение) и в установленный временной интервал.
На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.
Сотрудник службы персонала, на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.
Поскольку ни один организм не находится долго в статическом состоянии, реагируя на вновь возникшие нужды, связанные с внутренними и внешними изменениями, в течение года вносятся оперативные коррективы и в план обучения.
Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.
На этапе подготовки и организации каждого мероприятия, запланированного на год, форма обучения, подробное содержание программы обучения, сроки и периодичность занятий согласовываются с руководителями структурных подразделений вторично. Последние ориентируются на цели и возможности организации в данный момент (например, исходя из производственных возможностей в I квартале, занятия по сорокачасовой учебной программе для определенной группы специалистов проводятся только по понедельникам, вторникам и средам с 1500 до 1800).
Составление бюджета на обучение
При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.
Выбор формы обучения и преподавателей
Обучение персонала организации проводится как на площадках предприятия (своими силами или с привлечением сторонних преподавателей), так и во внешних образовательных и консультационных организациях. Причем, при выборе образовательного мероприятия, в последнее время большой акцент делается не только на известность учебного заведения или консультационной фирмы, но и на имя преподавателя, его положительную репутацию.
Если обучение требуется не постоянно, а время от времени, и для небольшого количества работников (например, обучение вновь принятого инспектора отдела кадров на семинаре по ведению кадрового делопроизводства), то оно осуществляется с привлечением специализированных организаций, работающих в сфере бизнес-образования, путем участия в организованных ими открытых тренингах и семинарах.
Если же перед организацией стоит задача обучения большого количества работников на регулярной основе (например, повышение квалификации нескольких групп сотрудников основных рабочих профессий), то заключается договор с соответствующим учебным заведением или преподавателем, имеющим право на проведение определенных обучающих мероприятий. В таких случаях занятия проводятся на территории ОАО "РОТ ФРОНТ" в специально оборудованном учебном классе.
Когда возникает особенная необходимость учета специфики организации, для разработки и проведения ряда учебных программ в качестве преподавателей привлекаются собственные работники. Несмотря на то, что многие крупные организации приходят к решению проводить подготовку собственных штатных преподавателей и создавать на балансе своих предприятий учебные центры, на данном периоде функционирования предприятия руководство ОАО "РОТ ФРОНТ" считает это нецелесообразным. Оценка эффективности обучения
В заключение напрашивается вывод, что вопросов, которые встают перед предприятием и, в частности, перед менеджером по персоналу по поводу обучения и повышения квалификации персонала, гораздо больше, чем ответов. И, пожалуй, последние в этой цепочке: как оценить результаты проведенной учебы, эффективность реализуемой модели обучения, на что надо сделать особый акцент при реализации обучения как персонал-технологии в будущем?
Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и высокой компетентности специалистов, проводящих эту оценку (среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучения приблизительно 4 % бюджета, выделяемого на обучение).
На уровне рассмотрения той или иной учебной программы оценка ее эффективности основывается на выяснении впечатлений обучающихся о том, представляет ли она интерес, о ее полезности, возможности применения в ежедневной практике. При этом приходится исходить из того, что, если программа обучения понравилась участникам, значит, она является достаточно хорошей. Эффективность обучения оценивается также по изменениям поведения и рабочим результатам тех, кто прошел обучение.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала. А это достигается только четко спланированной работой по обучению персонала и оценке этого обучения. В дальнейшем ОАО "РОТ ФРОНТ", при осуществлении принятой модели обучения, будет стремиться к "идеалу", то есть к тому, чтобы обучение не только повышало уровень знаний работников и вырабатывало у них требуемые профессиональные навыки, но и передавало работникам информацию о текущем состоянии дел в компании, способствовало развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышало уровень их трудовой мотивации, приверженность своей организации и заинтересованность в ее делах. Возможно, для этого потребуется разработка и введение новых механизмов управления обучением.
Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 7, июль 2002 г.
