Обучение персонала: системный подход.

Людмила Буркина, "Элитный персонал" №20 (304) 27 мая 2003

Без высококлассных специалистов и управленцев организация не может двигаться вперед. Это истина, которая не нуждается в доказательствах. Но как достичь того, чтобы корпоративное обучение было максимально эффективным? Выход один, - оно должно иметь не эпизодический, а системный характер.

"Системный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы", - считает Дарья Куклина, начальник Управления по работе с персоналом компании "Группа Ренессанс Страхование".
В каком же случае схему обучения персонала можно считать системой? Только тогда, когда в компании выдерживается четкая последовательность действий:
Первый этап - анализ, определение потребностей в обучении. На этой стадии необходимо понять, кого учить и чему учить.
Второй этап - непосредственно обучение.
Третий этап - мониторинг, отслеживание эффективности обучения. Задача этого этапа - понять, в какой степени сотрудники используют знания и навыки, которые они получили в результате тренингов.

Кому что
"Любому обучению предшествует оценка персонала, которая выявляет не столько соответствие того или иного сотрудника занимаемой должности, сколько потребность в развитии умений и навыков, способности к восприятию новых знаний, - говорит Алексей Молчанов, административный менеджер Экспериментально-консервного завода "Лебедянский". - Таким образом, определяются конкретные направления деятельности, создаются индивидуальные планы развития сотрудников".

Обычно оценка, или аттестация, персонала организуется раз в год. В различных компаниях это мероприятие проходит по-разному. В компании ТNТ, например, приняты беседы работников с их прямыми начальниками. "Беседу предваряет заполнение специальной формы, где описаны задачи, которые сотрудник должен был выполнить в течение отчетного года, а также компетенции, которыми он должен обладать. В этой форме и сотрудник, и менеджер пишут свои комментарии относительно степени выполнения задач и соответствия компетенциям. Кроме того, сотрудник сообщает, чем бы он хотел заниматься в организации через год, 3-5 лет, - рассказывает Галина Вайсбанд, HR-менеджер компании ТNТ. - Затем происходит разговор начальника и подчиненного. Итогом такого общения становится тренинг-план каждого сотрудника". Выделяя потребности, общие для персонала тех или иных отделов, HR-служба составляет тренинг-план для каждого подразделения и далее - для компании в целом.

Общий план обучения, как правило, состоит из двух частей: обязательной и факультативной. Первая формируется на основе текущих задач компании. Например, в компании "Группа Ренессанс Страхование" обязательным является обучение для новых сотрудников компании, для персонала всех продающих подразделений и front-line, а также для ряда специалистов, чья квалификация требует регулярного обучения (бухгалтер, юрист, андеррайтер и т.п.). Что касается факультативной части, здесь действует принцип целесообразности. Возможности бюджета в этом случае также играют не последнюю роль. По словам Светланы Епихиной, начальника отдела корпоративного обучения и развития персонала Управления по работе с персоналом компании "Группа Ренессанс Страхование", многое зависит от непосредственного руководителя, планирующего дальнейшую карьеру сотрудника в компании. Он, к примеру, может подать заявку на обучение специалиста дополнительным функциям с перспективой дальнейшего повышения его квалификации. Факультативное обучение может быть сильным мотивационным элементом. В ряде западных фирм, например, для всех желающих проводятся занятия по английскому языку.

Ученье - свет
"Ассортимент" образовательных мероприятий может быть очень широким. Для высшего и среднего менеджмента наиболее актуальны тренинги, семинары, проводимые внешними консультантами, специалистами в определенных областях, например, в технологиях управления, экономике, консалтинге. Иногда в силу "молодости" той или иной сферы бизнеса бывает сложно найти адекватную отечественную программу, отвечающую запросам высококвалифицированного персонала. "Эту проблему мы решаем посредством организации стажировок ведущих специалистов за рубежом, в страховых компаниях с более чем столетней историей, например, Munich Re", - сообщает Дарья Куклина. Возможен также вариант создания корпоративного МВА совместно с образовательным учреждением. Например, завод "Лебедянский" сотрудничает подобным образом с Высшей школой экономики.

Основная роль отводится созданию внутрифирменных учебных программ и тренингов. В частности, во многих компаниях подготовлены специальные вводные курсы, которые позволяют вновь пришедшим сотрудникам как можно скорее адаптироваться в коллективе и начать продуктивно работать. "Наш induction-training построен на корпоративных материалах, - говорит Галина Вайсбанд. - Мы рассказываем о структуре организации, о продукте, который она продает, знакомим новых сотрудников с работой каждого отдела. В каком бы подразделении им ни пришлось работать в дальнейшем, они обязательно проводят несколько дней в отделе по обслуживанию клиента. Это необходимо для того, чтобы люди прониклись общим духом клиентоориентированности. Конкретно на месте к новичку прикрепляется наставник из более опытных сотрудников, который курирует нового сотрудника и делится с ним своими знаниями (кстати, этот труд оплачивается). Все корпоративные тренинги состоят из собственно тренинга как способа получения новых знаний и коучинга как контроля со стороны наставника".

Ряд позиций, например, риелтор, торговый представитель, страховой агент, подразумевает постоянную подготовку персонала. А значит, обучение должно учитывать стартовый уровень сотрудника: нулевой, базовый или "продвинутый". Некоторые компании, руководство которых осознало важность непрерывности процесса обучения специалистов, например, "Бест-недвижимость", выстраивают полноценные кадровые школы и таким образом принципиально решают вопрос как с подбором персонала, так и с формированием кадрового резерва. Кроме того, корпоративные университеты, учебные центры, комплексные образовательные программы не только аккумулируют внутрифирменный опыт и знания, но и являются "хранилищем ценностей" корпоративной культуры, идеологии компаний.

Follow up
Провести тренинг и дать работникам знания недостаточно. Важно выяснить, как применяются эти знания на практике. Мониторинг ежедневной деятельности - ключевой момент системного подхода к обучению персонала. Эта задача ложится на плечи непосредственных руководителей, линейных менеджеров. Только наблюдая за работой подчиненных, можно определить, что они делают хорошо, а что им надо "подтянуть". Так формируется очередной "запрос" на обучение, корректируется тренинг-план конкретного работника. Человека учат именно тому, что необходимо лично для него на данном участке работы.

Не всякий тренинг дает быстрый и наглядный результат. Скажем, в отношении сейлзов успешность обучения проверить легко. Что касается других категорий сотрудников, например управленцев, в компании должна быть принята система оценки новых знаний и навыков, степени их усвоения и использования. "Как обратная связь может быть использовано анкетирование. Оно покажет, стало ли, предположим, больше понимания по тому или иному вопросу, выявит, какие конкретно из приобретенных навыков человек стал применять, - говорит Алексей Молчанов. - Последствия обучения не обязательно должны иметь количественные характеристики. Они могут выражаться и в качественных изменениях".

Для многих российских компаний невозможность четко измерить эффективность тренинга становится труднопреодолимым препятствием на пути к системному образованию персонала. Ведь каждый руководитель хочет видеть, за что он платит деньги. Обучение же - весьма затратная часть, а просчитать, когда и как окупятся инвестиции очень трудно, иногда даже невозможно. Тем не менее, на отечественном рынке представлено немало компаний, для которых обучение и развитие персонала является синонимом увеличения прибыли.

Что делать
Правда, это осуществимо лишь при наличии нескольких обязательных условий, среди которых, прежде всего, полная прозрачность действий, происходящих в компании. Необходимо, чтобы компания придерживалась открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей компанией, так и перед каждым отделом. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и создают для этого максимум возможностей. При этом "страна знает своих героев".

Например, российское отделение TNT первым и пока единственным в нашей стране получило сертификат по британской программе Investors in People, которая представляет собой свод стандартов в обучении и развитии персонала, разделенных на четыре группы:

• обязательства компании по обучению сотрудников,
• программы обучения,
• реализация программ обучения,
• оценка эффективности обучения персонала.

Переход на новую систему повлек за собой серьезную перестройку работы компании на всех уровнях. Но результат оказался впечатляющим - рост оборота на 40%.
Подобные программы являются не только комплексами стандартов, но и эффективными методологиями. По сути, компаниям не надо "изобретать велосипед", достаточно творчески применять уже существующие "инструкции".
Как показывает Национальный конкурс "За успехи в управлении персоналом", ориентиром для принципиальных изменений может стать опыт не только западных, но и отечественных предприятий. Главное, чтобы компания была готова к переменам.

Точка зрения
Марина Баранофф, директор отдела обучения и развития персонала компании Boehringer-Ingelheim Pharma GmBH:
- В ситуации построения системы обучения персонала в российских компаниях отражаются многие проблемы современного бизнеса, и в первую очередь управленческие. Обучение не будет достаточно результативным до тех пор, пока является отдельной функцией. Оно должно стать частью общей системы HR, например, быть тесно связано с политикой набора персонала. Ведь не секрет, что есть навыки, которые можно развить, изменить же внутреннюю систему ценностей человека, которая складывается годами, очень сложно, иногда невозможно. Основные критерии будущей успешности кандидата должны отслеживаться на стадии приема.
Компании необходимо осознать, что эффективная система обучения и развития персонала выгодна ей с экономической точки зрения. Это значит, в частности, что должны быть приняты измеримые показатели эффективности тренингов, на которые необходимо ориентироваться при составлении программ обучения. Замечательно, когда в компании есть тренинг-менеджер, чьи функции: отслеживание результатов, контроль, организация, планирование в сфере обучения персонала. При этом важно понимать, что тренинг-менеджер и тренер - это две совершенно разные профессии. Основная задача тренера - сделать так, чтобы знания, которые он дает, перешли на уровень поведенческого навыка. А тренинг-менеджер - это управленческая должность.
Обучение и развитие персонала, как любая системная работа, требует времени. Она может быть нацелена на конкретный результат "здесь и сейчас", но устремляется она в будущее - в область стратегических перспектив. Сегодня надо готовить и растить людей, которые принесут успех завтра. В конечном итоге компании к этому придут. Ведь необходимо заботиться не только о кадровом резерве, но и о сохранении корпоративных знаний. Когда люди рано или поздно уходят, вместе с ними компания теряет их экспертизу, их знания, очень часто - клиентов, остается пустое место, на котором все нужно начинать сначала. Необходимо создавать корпоративные тренинговые технологии, которые позволят быстро обучать новых людей. С другой стороны, если отношение к сотрудникам не способствует воспитанию лояльности компании, тогда тренинги - это потеря и времени, и денег. Люди все равно будут уходить. Поэтому обучение должно быть нацелено на поддержание мотивации людей, на их сплочение и командную работу.