Обучение - универсальная технология управления персоналом.

Валова Т.В., директор по персоналу группы компаний AGA, г. Москва

Служба управления персоналом имеет в своем арсенале три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Тенденция последних лет - усиление значения социально-психологических методов управления человеческими ресурсами, замена ими (где это возможно) административных подходов.

Это связано с отходом от отживающих установок менеджмента, когда приоритетным направлением работы службы персонала являлась поддержка процесса работы, обеспечения его необходимым количеством сотрудников и документальным сопровождением. В задачу управления, основанного на социально-психологических методах работы, входят планирование и осуществление мероприятий по созданию благоприятных условий труда и отдыха, обеспечению равных возможностей занятости, формированию здорового морально-психологического климата, чувства удовлетворенности организацией и приверженности к ней, планирование профессионального роста сотрудников.

Уникальным потенциалом при переходе к использованию социально-психологического подхода в работе с персоналом обладает процесс обучения, обучения в широком смысле слова - как приобретения нового опыта (знаний, навыков, уровня отношений и идей). Процесс обучения на сегодняшний день все глубже проникает в сферы работы с персоналом и становится неотъемлемой частью общего рабочего процесса. На этом основывается развитие компании в целом - сотрудник проходит обучение на каждом этапе пребывания в организации.

Сотрудники службы персонала используют различные формы обучения для реализации таких задач, как:

• подбор;
• оценка;
• повышение квалификации;
• формирование управленческого резерва;
• разработка корпоративных регламентов и нормативных документов;
• формирование корпоративной культуры и др.

Рассмотрим возможности применения обучения в целях подбора и формирования кадрового резерва на примере опыта службы персонала группы компаний AGA.

Традиционно первая задача HR-службы - это прием новых сотрудников и связанные с ним вопросы качества подбора. При стандартных методах - интервью, тестировании - возникают сложности теоретического и практического плана:

1. Не ясна прогностическая ценность полученной информации. Профессиональные качества оцениваются на уровне "что может кандидат сегодня", хотя гораздо интереснее знать, что кандидат сможет "завтра", через неделю, месяц, год.
2. Есть сомнения в достоверности оценки. Истинная картина профессиональной компетенции искажается случайными факторами (заболел зуб) и обстановкой экзамена, нет уверенности в том, что оцениваемое качество проявляется типично, а не ситуативно.

Сложность практического плана, к тому же, заключается в большом количестве первичных интервью. Если принимается в месяц 20 продавцов, а коэффициент отбора 1:10, это означает 200 интервью минимум по 20 минут.

Как совместить приятное (общение) с полезным (оценка)?

Лекция
Провести лекцию и очень подробно и достоверно рассказать о компании, ее планах, о вакантной должности и стандартах исполнения, о правилах внутреннего распорядка, о системе вознаграждения и т. д. Секрет в том, чтобы после каждого блока информации делать небольшие перерывы для того, чтобы соискатели могли ...уйти подумать. В итоге останутся те, кто действительно заинтересован работать в компании.

Во время такой лекции неизбежно возникают вопросы, завязываются обсуждения. Таким образом, вы наблюдаете поведение людей в ситуации, моделирующей взаимодействие с клиентами и коллегами. По задаваемым вопросам можно судить о мотивации, профессиональной компетентности, культуре человека. Организатор тоже может задать любой вопрос - и получить информацию, недостающую для принятия решения. Если потребуется проверка навыков или знаний, предлагается тест или проводится короткое индивидуальное интервью.

Приглашение на такую встречу руководителя подразделения (магазина, отдела), заказавшего персонал, отменяет потребность во втором собеседовании. Руководитель и сотрудник сразу договариваются о времени выхода на работу, а HR-менеджеру остается поздравить обоих и грамотно оформить трудовые отношения.

Такое обучение целесообразно проводить в тех случаях, когда:

• речь идет о массовой профессии, не требующей сложных навыков и специальных знаний;
• количество вакантных мест и кандидатов достаточно велико.

Очевидные преимущества при этом:

• экономия времени (10-25 человек за 0,5-1 час);
• комфортные условия для кандидатов (элемент экспертизы отсутствует, можно познакомиться с будущим руководителем), соискатели более естественны, следовательно, прогноз точнее;
• "прозрачность" принятого компанией решения и оперативность (результат известен сразу, можно сравнить себя с другими), соискатель, не прошедший конкурс, не требует объяснений;
• есть возможность предложить кандидату другую вакансию.

Тренинг
Другая форма обучения, применяемая на этапе подбора с диагностической целью - мини-тренинг. Эту форму в компании AGA используют, чтобы выявить коммуникативные навыки, установки и речевую культуру.

Упражнения для тренинга подбираются так, чтобы обнаружить привычный стиль поведения кандидатов в ситуациях, моделирующих реальные рабочие. Очень любопытно наблюдать процессы ролевой идентификации (продавец - актер/учитель/технический специалист/человек, отпускающий товар...). Во время тренинга есть возможность подкорректировать нежелательные установки. На тренинг тоже можно пригласить руководителя, продумав сценарий.

В том случае, если негативные модели жестко закрепились в поведении, есть смысл предложить человеку такую работу, где их действие проявляться не будет.
Почему используется именно такая форма подбора:

• экономия времени: 1,5-2 часа на группу 6-8 человек;
• есть возможность отличить ситуативное поведение от стереотипного, понять его истоки, мотивы;
• такая форма нравится кандидатам (увлекательно, нетрафаретно), что стимулирует приверженность фирме.

В том случае, когда компания динамично развивается, изменяется сама, обновляет ассортимент, внедряет разнообразные формы работы с клиентами, важным становится такое качество персонала, как обучаемость, желание и способность усваивать новую информацию, новые идеи, принимать новые порядки.

Применение "обучающей" формы отбора позволяет "вычислить" таких соискателей. Она дает информацию, которую невозможно получить другими способами (до начала профессиональной деятельности).
Это информация:

• о реальном, а не декларируемом;
• типичном, а не случайном;
• динамике, а не статике;
• конкретно-индивидуальном, а не среднестатистическом;
• способности к развитию, изменению.

Соединение различных технологий всегда дает более богатые и достоверные сведения.

Традиционное заочное обучение
Кандидату вручается специальный пакет документов для изучения. Через неделю-две кандидат возвращается, чтобы продемонстрировать свою готовность к работе. Оценить готовность могут тесты или эксперты - в форме консультации или интервью. Таким образом, можно выяснить силу мотива и самоорганизованность кандидата. Диагностическими признаками выступают продолжительность периода самостоятельной работы, количество попыток получения допуска к работе, количество промежуточных консультаций.

Самостоятельная работа, экспресс-метод
Его особенность в том, что человеку предстоит "добыть" некоторую необходимую информацию самостоятельно. Например, кандидату (с его согласия) вручается бланк с пустой таблицей "характеристики основных групп товара", и он направляется на полчаса в торговый зал. Задача соискателя - заполнить пустые клетки, поговорив с продавцами, изучив доступную информацию (ценники, буклеты, указатели...).

В этом случае кандидат демонстрирует способность быстро принимать решение в нестандартной ситуации, находить, анализировать нужную информацию, свои коммуникативные навыки (подойти к незнакомому человеку, расположить к себе и получить необходимые ответы на вопросы).

Варьируя сложность задания, можно повышать или понижать планку при подборе.

Понятно, что использовать заочные формы обучения целесообразно для высокомотивированных соискателей. И наоборот, желание человека подготовиться дома, самостоятельно, является важным диагностическим признаком высокой степени мотивации, большой организованности и самостоятельности. Такие люди, как правило, быстро делают карьеру.

Результат применения обучения при подборе - повышение точности прогноза и, как следствие, снижение текучести во время испытательного срока.

Формирование управленческого резерва
Еще одной важной задачей является формирование управленческого резерва. Это тоже подбор, где надо оценить менеджерский потенциал возможных кандидатов. Если в компании нет традиции объявлять конкурс на руководящие должности или если эта должность пока не является вакантной, задача формирования резерва решается сначала наедине с листом бумаги. Позже начинаются консультации с возможными кандидатами. Главное при этом - оценить потенциал развития кандидата: сможет ли, справится ли? В этой ситуации цена ошибки тем выше, чем выше позиция в иерархической структуре компании.

В компании AGA сложность формирования списка на повышение была вызвана интенсивным развитием сети в предыдущие годы, т. е. все подающие надежды заместители уже были назначены на директорские должности. Искать резерв нужно было среди большого числа действующего персонала. Информации о кандидатах явно не хватало для принятия решения, равно как и времени на то, чтобы ее собрать.

Остановились на бизнес-семинаре, основной целью которого стала бы диагностика управленческого потенциала участников.
Эта форма была выбрана исходя из следующих целей:

• минимизировать затраты времени, сил, нервной энергии;
• сохранить позитивный эмоциональный фон до и после мероприятия;
• сделать что-то полезное для участников, дать новые знания;
• представить основную цель диагностики управленческих компетенций побочным результатом, "замаскировать" ее.

Организаторы хотели:

• наблюдать реальное, естественное поведение;
• использовать в дальнейшем не только полученные знания, но и технологию;
• недирективным способом получить изменение рабочего поведения участников;
• сверить свои представления о желательных компетенциях с реальными факторами.

Был приглашен внешний тренер, выбрана тема, одинаково интересная и продавцам, и руководителям, не требующая от участников специальных знаний; сформулировано несколько компетенций и подобраны задания, позволяющие выявить эти компетенции. Проведение тренинга заняло 1 день, еще 1 день - анализ результатов. Из 10 участников на повышение рекомендовали 5 человек. Такого количества оказалось недостаточно, поэтому провели еще 2 занятия в форме деловой игры.

В результате задача формирования резерва была решена (4 продавца, принявших участие в тренингах, заняли руководящие позиции и успешно работают).

Компания получила запланированный результат, - все, чего хотели от краткосрочного обучения, и даже сверх того. Побочным положительным эффектом проведенных занятий было сплочение команды и воодушевление, а в деловой части - разработка локальных нормативных актов.

По истечении времени можно оценить диагностическую ценность семинара как высокую. Все принятые решения о назначении оказались правильными.

Автор считает, что обучение - не одно из направлений работы службы персонала (отдельное, факультативное), а сквозной процесс, объединяющий разные технологии и направления работы. Сводить обучение только к его утилитарному результату значит лишать себя мощного рабочего инструмента.

Обучение - рычаг реализации стратегии компании, эффективный способ произвести позитивные изменения, сформировать у персонала готовность и стремление к профессиональному развитию.

Люди, способные обучаться, быстро адаптироваться, усваивать новые знания, обеспечивают стабильность компании в динамичной среде.

Журнал "Справочник по управлению персоналом", №11, ноябрь 2002 г.