Обучение и развитие.

Д. Поляков - консультант по вопросам управления кадровыми ресурсами.

Обучение персонала - процедура, используемая для ликвидации разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая цели и задачи в рамках своей должности.

Развитие (потенциала) персонала компании - создание возможности для использования в будущем имеющегося, но пока не реализуемого, потенциала сотрудников для решения задач высшего управленческого уровня.

цель обучения / training /	-	выявление факторов, влияющих на качество работы сотрудника, определение необходимых знаний и навыков, требуемых для решения поставленных задач, планирование сроков и способов их приобретения;
цель развития/ development /	-	выявление потенциала развития сотрудника, определение сроков и способов его развития, возможностей развития карьеры сотрудника.

Обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования).

Необходимо отметить, что в данном случае слово "обучение" используется как термин для обозначения процедуры УКР. В бытовом, языковом понимании, между словами "обучение" и "развитие" есть четкое соотношение как между внешним воздействием, оказываемом на человека, и внутренним процессом, являющимся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что и процедура обучения персонала, и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть позже), реализуются одними и теми же средствами научения, и приводят к жесточайшей неразберихе между ними в практике деятельности компаний.

Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою деятельность в соответствии с заданными стандартами эффективности деятельности. Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой "разрыв" не носит критического характера! В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных, не превосходящих своим размером затрат на подбор нового сотрудника, издержек, очевидно, более экономически эффективным будет нанять нового.

Разрыв между тем, что должно быть, и тем, что имеется в наличии, существует практически всегда. Основной причиной для его существования является то, что любая стратегия, а следовательно и любая деятельность, компании, подвержена внешнему воздействию. Меняется рынок, меняется технология, свод законов или демографическая ситуация, в соответствии с этими изменениями будут корректироваться возможности, цели и задачи компании. Вслед за изменением стратегии, изменяются цели и задачи конкретной деятельности, а вместе с ними и те квалификационные характеристики, которые дают возможность сотруднику реализовывать их эффективно. Помимо этого, необходимо признать, что не существует настолько точных инструментов, чтобы заранее точно определить какой и в каком объеме тот или иной навык или умение требуются. Определять это приходится путем последовательных итераций, методом проб и ошибок, используя для этой цели процедуру оценки и управления эффективностью деятельности.

Исходя из сказанного выше, получается следующий набор критериев-ограничений, накладываемых на процедуру:

• не может быть факультативной, зависеть от желания сотрудника; вполне может быть, что сотрудник поставлен перед выбором, либо учиться и исправлять с помощью приобретенных навыков и знаний текущую ситуацию, либо оставить компанию;
• не может быть использована в качестве поощрения (или отдыха как разновидности поощрения!); возможно, что даже напротив, используется в качестве своего рода дисциплинарного взыскания или предупреждения;
• не может быть безадресной, не связанной с конкретной потребностью, связанной с текущей деятельностью сотрудника;
• не может быть спонтанной, без предварительной работы по определению потребности;
• не может быть без контроля результата пройденного обучения; все-таки речь идет о проблемах в текущей деятельности, и если у сотрудника были определенные проблемы, то, научившись их исправлять, он должен немедленно это продемонстрировать.

Часто встречающийся вопрос: "А как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет?!" При таком подходе он отпадает сам собой, ведь с помощью процедуры обучения (так как мы ее определили) мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью сотрудника. Никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передали. Полученные навыки и знания он может применять в своей текущей работе, показывая более эффективный результат. Изменение места работы становится возможным только в одном случае, если мы неправильно посчитали, сколько мы должны платить за этот набор знаний и навыков, т.е. за данную должность!