Как мы понимаем термин "оценка" персонала и зачем она нужна.

Марина Олешек, директор по управлению персоналом компании ''ВымпелКом''.

Согласно КЗОТу, итогом аттестации, все-таки, является "чистка" компании и превращение ее в более профессиональную. Посоветовавшись с юристами, мы пришли к выводу, о необходимости уйти от слова "аттестация". Мы обозначили эту процедуру - оценка персонала. С одной стороны - дипломатичнее, с другой - мягче, и, конечно, КЗОТа рядом нет. Результат оценки - это установление соответствия человека занимаемому им рабочему месту (аттестация).

Поскольку сотовый рынок довольно жесткий и конкурентный, нашей компании требуется "инвентаризировать" свои человеческие ресурсы регулярно: что у нас есть кроме собственных идей, денег и людей? На деньги смотрят все, идеи вырабатывают тоже все. Осталось посмотреть на персонал, способен ли он эти идеи освоить. Поэтому в практике компании - регулярная ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет, соответствует ли она динамике компании.

Прежде всего, мы смотрим, как при этой динамике меняется рабочее место и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за нами. Безусловно, отслеживаем, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация. Дальше создаем элемент напряжения для создания индивидуальных программ развития подразделения, то есть по итогам аттестации разрабатываем программу развития того подразделения, в котором была проведена оценка персонала.

Как правило, сотрудники не успевают за компанией. Однако мы поступаем корректно: слабым сотрудникам даем возможность "мирного" ухода задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, оценивается деятельность руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель.

Итог - негативное ощущение у сотрудника плюс абсолютно неработоспособное состояние. Это не прибавляет веса дирекции по персоналу, не прибавляет авторитета и руководителям подразделения.

В итоге мы получаем:

1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас.
2. Умение составлять собственное резюме. Сотрудники приходят на собеседование с собственноручно составленным резюме, что облегчает работу и нам и им.
3. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентируют результаты собственной работы комиссии из 10-11 человек, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур.
4. Получение качественной обратной связи.
5. Получение вакантных позиций внутри компании. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в компании всегда много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно.

Результаты аттестации и особенности процедуры
Документационное обеспечение. Для прохождения аттестации (или оценки) сотрудник составляет собственное резюме. Каждый раз в нем появляются блоки, которые соответствуют каким-то конкретным аспектам его работы. Если это технологи, они делают упор на результаты своего труда. Сотрудник получает хорошее рыночное резюме, компания - детальное узнавание всего объема работ: раскрываются личные качества сотрудников - системное мышление, логика, как человек все воспринимает и как к чему относится.

Члены комиссии. Самый сложный вопрос. Комиссия должна быть разноплановой - в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в нее входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. В число оценивающих не должны входить лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность.

При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения "достойность" кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается назвать какое-то количество работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы.

Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 12-15 человек, а для небольшого предприятия или подразделения - 7-9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко.

Как показали специальные исследования, для женщин-экспертов характерен большой "диапазон чувствительности" (большее варьирование по шкале) при выставлении оценок, для экспертов мужчин - большая стабильность оценок во времени. В небольших коллективах в качестве "эксперта" может выступать весь трудовой коллектив. Основное преимущество этого способа - его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению.

Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Из-за нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации - наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п. При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставленных оценок.

Правила поведения членов комиссии при аттестации. Всегда хочется много больше, чем может выдержать нормальный человек на интервью.

Анкета. Это оценочная анкета, в которой есть общий блок и частный для каждого подразделения блок. В итоговом документе вырисовывается итоговая бальная матрица сотрудников. Каждый член комиссии выставляет сотруднику по пятибалльной системе оценки по тем параметрам, которые есть в оценочном листе. Мы сделали выборку по рейтингу, и процедура упростилась. Рейтинг сотрудников подразделения рассчитывается обычными методами математической статистики: усредняются параметры по каждому сотруднику. Сотрудник набирает некоторое количество балов и при этом всегда можно посмотреть, за что добрал, за что не добрал. В результате составляется рейтинг сотрудников, как правило, лучшие 10 человек, и последние 5.

Из членов комиссии мы всегда удаляем экстремистов, как сверху, так и снизу. По нашей статистике после аттестации наша оценка совпадает с оценками руководителей подразделений на 80%. Возникает вопрос: зачем тратить столько времени? Но это стоит того, даже для того, чтобы убедиться, совпадает ли предварительный рейтинг с конечным и чтобы посмотреть еще раз на то, как руководитель оценивает сотрудников.

Рекомендации комиссии по использованию сотрудников представляет собой итоговый документ по рейтингу. Всегда можно посмотреть по матрице, какие качества и профессиональные навыки "не дотягивают" и понять что рекомендовать, чему учить.

Новое штатное расписание в некоторых подразделениях обязательно появляется, потому что одна из практик - постоянное изменение организационной структуры компании. Меняется персонал какого-то подразделения. После чего этот персонал оценивается уже как ресурс нового подразделения с новыми задачами. Появляется новое штатное расписание, новые организационные структуры.

Описание вакантных мест после аттестации проходит более удачно: job description получается более четким, более полным, чем придуманный когда-то директором.

Программа развития подразделения - это проблема кадровой службы. Решают этот вопрос сотрудники кадровой службы вместе с членами комиссии или напрямую с директором, в зависимости от обстоятельств. Затем составляется план развития подразделения. Потом выдвигаются рекомендации руководителя подразделения.

Технология проведения аттестации. В нашей компании к аттестации подходят всегда очень серьезно, и, кроме того, она представляет собой довольно ресурсоемкий процесс.
Кто входит в процесс? Внутренние руководители, руководители подразделений, сопредельные подразделения, связанные технологически с исследуемыми, кадровики, менеджер по обучению, менеджер по компенсации, бывшие руководители. Это и есть комиссия.

На совещании комиссии разъясняется, как пользоваться разработанными правилами аттестации, как проводить интервью, чтобы не вызывать сильную неприязнь сотрудников, даются отдельные рекомендации членам комиссии, определяются наиболее экстремистски настроенные.

Далее идут презентации сотрудников, не более 7-8 в день. Первыми мы, как правило, ставим тех, у кого нервы уже на пределе и тех, кто наиболее лоялен и наименее разговорчив. Интервью занимает около 40-60 минут.

Что представляет собой интервью? Сначала сотрудник презентирует себя и проделанную работу, далее идут ответы на взаимные вопросы и последнее слово сотрудника. В процессе интервьюирования составляется рабочий документ, заполняются оценочные листы. После прослушивания 3-4 сотрудников члены комиссии уходят на совещание осмыслить услышанное. После чего процесс идет проще и быстрее.

Через 2-3 недели после окончания аттестации собирается итоговое совещание по принятию решений. Обычно это битва битв. Непосредственный руководитель оцениваемых сотрудников всегда утверждает, что все отлично, все сотрудники хорошо работал и что он затрудняется составить рейтинг лучших и худших. Руководитель подразделения требует, чтобы лучших было пять, а последних - 10. Мы пытаемся понять, можем ли мы последних 10 обучить или расставить внутри компании или уже стоит сделать из низ 5, и что вообще со всем этим делать. Скажу честно, HR-менеджеров чаще всего стремятся не приглашать, или приглашать в те моменты, когда мы объективно отсутствуем, чтобы облегчить ситуацию.

Итог аттестации, как правило, адекватен сложившейся в компании ситуации. Я не помню ни одного случая, когда мы ошиблись, хотя бы на 1 человека. Перемещения внутри составляют 60-70%. Около 30% уходят из компании. Всегда делаются выводы по компенсациям, бонусам, по руководителям подразделений. Результаты всегда есть. И не малые.

Приведу несколько примеров.

1. Условия, в которых проводится аттестация следующие. Некоторое подразделение - 70 человек узких специалистов. Его возглавил новый руководитель. Соответственно, перед подразделением поставлены новые задачи. Начат новый проект, работа над которым связана с большим количеством других подразделений в различных регионах страны. Центральная идея: персонал - это база данных для формирования новой структуры.
   

   Итог аттестации. Выбрано 15 лучших сотрудников, за которых разгорелась борьба руководителей групп. Борьба нешуточная. 10 человек из 70 подверглось ротации, 5 ушло на замену. Было сформировано новое штатное расписание, новая структура. Изменилась структура зарплат и сами зарплаты. Подразделение пришло к выводу, что им нужен больший объем переменной части, изменились проценты, несколько опустился уровень зарплат во всем подразделении, перепозиционированы уровни сотрудников. Кроме этого была составлена специальная программа профессионального обучения.

2. Условия, в которых проводится аттестация таковы. Подразделение, состоящее из 34 клиент ориентированных сотрудников. Новый руководитель. Задачи некоторого периода - привлечение большого количества новых клиентов. Необходимо выяснить, в какие группы и подразделения необходимо принять сотрудников.

   Итог. Из 34 выбраны 5 лучших. Были даны рекомендации по повышению окладов почти всему подразделению, 3 человека были отправлены на другие вакансии внутри компании, создана программа индивидуального развития подразделения, включая тренинги навыков. Все 34 человека сильно перенервничали с новым руководителем, новой структурой, новыми задачами, аттестацией, поэтому мы приняли решение провести командный экстремальный тренинг, который сплотил коллектив и изменил их отношение к жизни и компании.

Почему мы ввели "Управление по целям" (MBO) Управление по целям в компании работает активно на уровне среднего и высшего менеджмента и ключевого персонала. Мы постепенно опускаем целевое управление на компанию сверху, потому что результаты работы будут видны всегда. Чем ниже уровень сотрудника, тем быстрее сказывается оперативный результат, поэтому для высшего и среднего звена - это полугодие, а для ключевого персонала - это квартал.

Дерево целей по компании строится достаточно легко, потому что хорошо известно, куда компания должна в итоге прийти, и что делать каждому подразделению, менеджерам, ключевым сотрудникам.

В компании есть отдельные, так называемые, сквозные проекты, которые появляются регулярно в силу того, что появляется огромное количество новых продуктов и услуг, которые необходимо внедрять.

Целей не бывает больше 5-7 и поэтому всегда легко отследить их выполнение. Чем менее подготовлен человек к управлению по целям, тем больше целей и тем они оперативнее. Мы внедряем систему управления по целям на протяжении года, поэтому сейчас цели уже стали "умные" и "логичные".

Обязательные условия для внедрения MBO в компании:

• наличие стратегии и операционных задач компании - с чего начинать строить дерево целей;
• признание необходимости данного процесса, потому что первая реакция на целевое управление всегда отрицательная;
• знание и принятие единой технологии, потому что постоянно идет реструктуризация компании, что-то меняется;
• наличие оценочных документов;
• наличие ресурсов для поощрения тех, кто справился с целевым управлением.

Причины ввода управления по целям. На мой взгляд, давно пора уйти от жестких сеток и регламентированных систем компенсации. Компании стали гибкими и рыночными. Ценовая война нашей компании с МТС приводит к тому, что от нее выигрывают все, кроме нас обоих. Поэтому при жесткой и быстро меняющейся среде крайне быстро меняются операционные задачи, а с ними и цели.

Четкие и измеримые цели всей компании достаточно легко прописываются: торговля акциями на нью-йоркской бирже всегда дает четкую прогнозную картину, а специальные конференции, проходящие раз в квартал дают обратную связь компании по росту или падению акций на бирже. На этом строится политика компании. Поэтому цели на год всегда известны.

Предельная понятность критериев выполнения. Цели - конкретные, измеримые и не более 5 пунктов. Критерий выполнения также очень прост - достиг или нет. Контроль выполнения предельно ясен - каждой цели соответствует свой вес в процентах. К слову сказать, стандартное выполнение целей топ-менеджментом - 85%.

Менеджеры обретают свободу маневра, их фактически перестают контролировать по времени, ресурсам, человеческим ресурсам. Прекрасный мотивационный фактор - отсутствие зависимости от начальников.

Все цели "уходят корнями" вверх: из целей ключевого персонала складываются цели менеджеров, из целей менеджеров - цели топ-менеджеров и т.п., а в итоге все сводится к целям компании. Этап стратегического планирования идет сначала снизу вверх, потом опускается сверху вниз, потом создается дерево целей подразделения. Возможность изменения параметров в зависимости от внешней среды и внутренней реструктуризации всегда присутствует, поскольку рынок сотовой связи живой и очень сложный. Поэтому цели могут меняться.

Имеет место зависимость от результатов деятельности компании и личной работы. Даже если большинство сотрудников выполнило свои цели на 100%, а компания на 80%, значит и мы все выполнили свои цели на 80%. Если мы поставили 40 базовых станций, а телефонов продано меньше, то те, кто строил станции, выполнили задачи на 100%. Цели отдельных топ-менеджеров теперь зависят от результатов деятельности компании. Это мой маленький подвиг.

Технология поведения. Я бы определила работу HR как некую борьбу - мы точно знаем, за что мы боремся и что получаем некоторые результаты, которые при этом не видны на фоне компании, и каждый раз, когда мы чуть-чуть приостанавливаемся, все возвращается на круги своя.

Технология управления по целям выглядит следующим образом:

• принятие стратегических целей компании, подразделений,
• построение дерева целей каждого отдельного подразделения,
• определение ветвей целей внутри подразделения,
• установление целей менеджеров и ключевых сотрудников и их руководителей,
• согласование цели,
• подписание оценочного целевого листа,
• установление текущего контроля управления,
• контроль за выполнением целей по итогам отчетного периода,
• выставление коэффициентов выполнения целей,
• принятие новых целей,
• расчет премиальных выплат отделом компенсаций,
• наложение на полученные результаты маски от результатов работы компании.

Сегодня управление по целям стало настолько естественным, что иногда менеджеры опускают это все ниже и ниже, даже на уровень секретарей.

Круговорот персонала достаточно дорогое удовольствие. Это оправданно?

30% уволенных - это ротация. Непосредственно увольнения затрагивают 1-5% . У нас всегда под рукой потрясающий измеритель в таких вещах - стоимость акций на нью-йоркской бирже. Как показывает опыт, такая ротация очень полезна. Если говорить обо всей системе, то существует еще "Би-Лайн", где обучается ключевой резерв компании. Оценить, сколько стоит персонал, его весовой вклад - это самое большое удовольствие HR и самая невыполнимая задача.

Как вы видите дальнейшее развитие системы управления по целям?
Я бы хотела опустить систему МВО до уровня начальников групп и на этом остановиться. Каждый человек выбирает свою систему компенсаций и тот набор бонусов, который ему адекватен. Я бы хотела уйти от грейдов и прийти к системе самообслуживания. Лучше иметь набор и стоимость, а дальше уже компилировать. Я думаю, что сегодня, почти все HR-менеджеры к этому пришли, особенно в отношении работы с топ-менеджментом. Это наиболее оптимальный прием для нашей отрасли и компании. Сотовый рынок - страшный рынок. Профессионалов почти нет, специалисты в области IT почти не годятся, продавцы почти не разбираются в высоких технологиях.

Раскройте особенности проведения оценки кадровой службы. Какая комиссия по составу оценивает работу HR?
Для каждого подразделения формируется своя комиссия. А HR-подразделение еще никто не оценивал. Нам пришлось преодолевать сильное неприятие по отношению к нам. Сегодня к нам относятся более снисходительно. Но аттестация еще впереди!

Как расстаются со слабыми сотрудниками ?
Первые сокращения в ВымпелКоме проходили за 4-6 окладов, за меньшие суммы сотрудники, добровольно уходить не соглашались. На сегодня самостоятельно уходят как минимум за 2 оклада. Что делается в сопровождение этого процесса: тренинги по трудоустройству, совместно составляем резюме, даем рекомендации. У нас в принципе нет совсем уж плохих сотрудников. У нас очень сильные специалисты. Но компания всегда опережает отдельно живущего человека. Тренинги снимают напряжение по поводу нового трудоустройства и страх перед выходом на рынок. Значительная часть уволенных людей находит работу через два месяца - это предел. При поступлении на эту должность мне пришлось уволить 300 человек, а потом примерно 30 взять обратно.

Каковы были Ваши цели за прошлый год?
Внедрить систему управления целями включая руководителей подразделений. Обеспечение корреляции системы обучения с уровнями в компании. Выращивание кадрового резерва в количестве 40 человек. Развитие программы Сервис-2000 и доведение количества сервисов, бесплатно предоставляемых компанией, до 8-10. Подбор персонала любого уровня в сроки не более двух месяцев. Проведение оценки персонала не менее чем у 4-5 подразделений за полгода, и соответственно, изменение структуры, штата, компенсаций.

По материалам журнала "Персонал" 29.03.2001