Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.

Иванова С.В., менеджер по персоналу компании "Джонсон и Джонсон", г. Москва

Правильная постановка задачи при поиске подходящего компании персонала - основа основ. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед.
В середине 90-х годов консультанты рекрутинговых агентств на свой вопрос: "Какой кандидат на данную вакансию Вам нужен?" - нередко получали ответ: "Чтобы он мне понравился", или что-то похожее. Естественно, что при таком "подробном" описании сложно найти "правильного" человека. Но даже когда ответ более развернут и постановщик задачи (менеджер по персоналу или линейный руководитель) готов подробно объяснить рекрутеру, кого он хочет взять на работу, не всегда удается получить именно ту информацию, которая нужна. Информация в таком случае требуется структурированная, приведенная в какую-то единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы - классической портфельной модели, которая указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - положение "звезды";
• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках - приносящее устойчивые прибыли положение "дойной коровы";
• компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", их будущее не определено;
• в положении бизнеса - сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - "собаки".

На этапе "звезды", когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, требуются люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же "дойной коровы", когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, - это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Для компании "Джонсон и Джонсон", компании с ярко выраженной корпоративной культурой, стратегическими установками, средой и требуемым от сотрудников уровнем профессионализма, люди реально являются важной ценностью, поэтому вопросам правильного подбора и расстановки уделяется очень большое внимание.

Например, компания "Джонсон и Джонсон" придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому очень редко поиск персонала осуществляется сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывается потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в отношении вертикального роста. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы на определенной вакансии, преимущество получит кандидат, который в будущем (может быть, через несколько лет) имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата - первый шаг в процессе подбора персонала.

При составлении профиля учитываются две основные составляющие:

1. Особенности корпоративной культуры (команды);
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

• предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
• при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
• какие ценности считает наиболее важными;
• каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
• предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация заключается в том, что хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени может уйти из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним поможет нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процессе является тренинг для всех участников такого процесса, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.

Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

• факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
• определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
• основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
• честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах, разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей, где их просят:

1. выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО, и проранжировать значимость тех или иных факторов;
2. выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
3. выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль. Если в вашей компании есть Миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

• работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности;
  Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будет аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то появится большое количество ошибок при наборе персонала.
• специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства;
  Демократический стиль руководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.
• специфика коллектива и личности руководителя;
  В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то "глобальный" подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля. Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как "коммуникабельность, или коммуникативные навыки". На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной таблицы становится ясно почему (см. табл. 1).

Таблица 1

Коммуникабельность	Составляющие
	Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
	Вежливое, располагающее общение
	Умение убеждать
	Умение публично выступать
	Постоянное желание общаться с людьми
	Хорошо поставленная речь
	Грамотная речь

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую не пересекающиеся или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компетенция являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы (см. табл. 2).

Таблица 2

	Торговый представитель активных продаж	Секретарь	PR менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми	необходимо	безразлично	желательно
Вежливое, располагающее общение	необходимо	необходимо	необходимо
Умение убеждать	необходимо	желательно	необходимо
Умение публично выступать	безразлично	безразлично	необходимо
Потребность в общении	необходимо	безразлично	желательно
Хорошо поставленная речь	необходимо	желательно	необходимо
Грамотная речь	необходимо	необходимо	необходимо

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут незамотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что если мы будем искать торгового представителя, уже на поддержание существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7 место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что означает такая ситуация? - При соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие. Не хочется давать рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем "переделать". Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/ опыта в различных видах деятельности, а также пояснения (см. табл. 3).

Таблица 3

Должность	Навыки	Качества	Модели поведения
Торговый представитель	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Переводчик (письменные переводы)	Очень значимы, так как приобретение требует длительного времени (несколько лет)	Не очень значимы, так как работа в большей степени не зависит от взаимодействия с другими людьми	Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре
Руководитель отдела	Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала	Очень значимы, так как эффективность сильно зависит от взаимодействия с другими людьми	Очень значимы, имеет серьезное влияние на организацию в целом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой "измеритель". Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы "забудем" подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска "своего" персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой. Ниже приведен профиль одна из характерных вакансий, заполняемых в компании "Джонсон и Джонсон":

Таблица 4 Должностной профиль Специалиста по продукции медицинского назначения

	Исходные данные	Компетенции
1	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
2	Принципы компании	Склонность к работе в демократическом стиле управления
3	Принципы компании	Люди представляют собой важную ценность
4	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
5	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
6	Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями	Стрессоустойчивость
7	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
8	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
9	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
10	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
11	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы побора и развития персонала, и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество - преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Справка: Международная компания "Джонсон и Джонсон" основана в 1886 году, занимается производством медицинских товаров, а также товаров для детей. По всему миру в компании работает более 100 000 сотрудников. Существует стройная система принципов и ценностей сотрудников, так называемое "Кредо компании", единое для всех представительств "Джонсон и Джонсон" в любой точке мира. Но помимо этих общекорпоративных установок сохраняется специфика той страны, где находится отделение компании.
В России компания представлена с 1991 года, и в настоящее время в профессиональном секторе компании все руководящие должности занимают граждане России.

Журнал "Справочник по управлению персоналом", №10, октябрь 2002 г.