Построение системы оплаты труда руководителей с учетом мотивации сотрудника.

Жуков Д.В., директор по персоналу ОАО "Ростсельмаш", г. Ростов-на-Дону

Построение эффективной системы управления всегда являлось и является одной из главных задач топ-менеджеров компаний. От того, насколько эффективно выстроена эта система, зависит твердость позиции предприятия на рынке. В последнее время на передний план развития системы управления предприятий выходит мотивация. Кому как платить, как стимулировать людей работать с полной отдачей, эти вопросы остаются наиболее важными в построении эффективной системы управления.

Простейшие системы оплаты, применяемые в большинстве организаций, как правило, делятся на повременные и сдельные. Люди, работающие по таким системам, получают фиксированную оплату за месяц или за количество изготовленных деталей. Однако различия в оплате или дифференцирование зарплаты отдельных людей в пределах организации имеют большую важность, но они обычно определяются структурой заработной платы, принятой в организации, а не системой мотивации.

С точки зрения автора, система мотивации - это методы определения уровня заработной платы работников в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы. Система мотивации является неотъемлемой частью производственных отношений и оказывает серьезное влияние на эффективность работы организации в целом. С развитием рынка и бизнеса в целом, многие предприятия вынуждены сегодня переходить от простых систем оплаты труда к более сложным и комплексным.

Для того чтобы дифференцирование заработной платы сотрудников было обоснованным, на ОАО "Ростсельмаш", был использован метод ранжирования, который основан на наделении конкретной должности определенным количеством баллов, и позволяющим рассчитать должностной оклад. Любое предприятие, начинающее разработку окладов, стоит перед проблемой формулировки набора факторов или критериев, применимых к ранжированию всех должностей внутри предприятия. Здесь же возникает проблема, связанная с определением пропорций, т.е. максимального и минимального количества очков для каждого фактора.

Существует большое количество разработок состава факторов, которые, необходимо привязывать к условиям конкретного предприятия. Автор предлагает познакомиться с одним из таких наборов факторов, который не претендует на эталон, тем не менее, широко применяется на различных предприятиях и описан в различных источниках. Итак, для ранжирования были выбраны следующие ключевые факторы:

Таблица 1

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Фактор оценки	Содержание фактора	Описание уровней фактора	Балл уровня
Требуемая квалификация	Образование	Среднее	1
		Среднее - специальное	2
		Неоконченное высшее	3
		Высшее	4
		Ученая степень или второе высшее	5
	Опыт работы	Без опыта	2
		До 1года	4
		1-3	6
		3-5	8
		Более 5 лет	10
Сложность работы	Умственные усилия	Монотонная работа, постоянное вы­полнение единичных функций	2
		Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требуемых особых умственных усилий	4
		Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач	6
		Разнообразная работа, требующая детального анализа, логичных рассуждений, выбора решений разных проблем	8
		Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычислением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем	10
	Физические усилия	"Сидячая" работа, требуются слабые физические усилия	1
		Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)	2
		Физические усилия выше среднего, требуются постоянное состояние, непрерывная работа	3
		Работа, требующая значительных фи­зических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы	4
		Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения	5
Инициативность и самостоятельность		Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются	3
		Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником	6
		Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоя­щему начальнику носит эпизодический характер	9
		Следует общей политике: для данной должности формируется только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником, самостоятельно исходя из политики организации	12
		Создает и формирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно	15
Ответственность	За работу других	Работник ответственен только за свою работу	1
		Некоторое руководство и контроль над некоторыми операциями других сотрудников	2
		Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с дру­гими руководителями	3
		Работник ответственен за координацию группы отделов	4
		Руководит самостоятельной бизнес-еденицей (цех, производство, управление, структурные подразделения)	5
	За контакты с клиентами и сторонними организациями	Практически не контактирует с клиен­тами, не имеет внешних контактов по службе	1
		Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодические или под контролем	2
		Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.	3
		Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностные лица любого служебного положения	4
		Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени	5
		Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте	2
	Материальная ответственность за собственность компании	Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте	4
		Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении	6
		Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, форма)	8
		Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств.	10
		Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни других	1
	Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов)	Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других	5

Данный набор ключевых критериев является базовым, все эти факторы связаны с теми требованиями, которые предъявляются к каждой должности и описаны в должностных инструкциях. Наличие на предприятии подробных должностных инструкций, разработанных для всех должностей, и поддерживающихся в актуальном состоянии, является важным условием для разработки системы мотивации.

Количество факторов может меняться в зависимости от уровня развития предприятия и от уровня должности. Серьезной проблемой в построении системы оплаты труда является дифференциация уровня заработной платы руководителей разного уровня.

Для более объективной оценки должностей руководителей, при разработке системы мотивации ОАО "Ростсельмаш", добавили еще семь факторов: численность подчиненного персонала, количество руководителей в подчинении, уровень подчиненности, количество входящих подразделений, задачи стоящие перед подразделением (с учетом периодичности выполнения и значимости), разнообразие выполняемых функций, корректировка численности. На этих факторах остановимся более подробно.

Показатель "Численность специалистов и служащих"

По данному показателю оцениваются начальники отделов как принимающие непосредственное участие в управлении специалистами и служащими, остальные руководители не оцениваются по данному показателю, если у него в непосредственном подчинении не находится специалист.

Специалисты и служащие разбиты на 10 уровней в зависимости от сложности управления ими:

1. Ведущие (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, и т.д.);
2. 1 категория (специалист, экономист, менеджер, программист, бухгалтер, т.д.);
3. 2 категория (экономист, менеджер, бухгалтер, т.д.);
4. экономист, менеджер, бухгалтер, т.д. без категории;
5. хронометражист, ст. инспектор, ст. корреспондент;
6. специалист 1 категории, редактор заводского радио;
7. специалист 2 категории;
8. специалист без категории, корреспондент, дизайнер
9. техник, техник-технолог, инспектор, методист.

Баллы, отражающие сложность управления данными категориями, сложились исходя из того, что управлять 1 уровнем намного легче (30 баллов), чем 8 уровнем (65 баллов), т.к. там требуется постоянное вмешательство начальника отдела, в тоже время 9 уровень отличается однотипной, не творческой работой, повторяющимися операциями и управлять такими специалистами легко (8 баллов).

Должность "заместитель начальника управления - начальник отдела" оценивается по показателю "численность специалистов и служащих" как начальник отдела, по всем нижеследующим показателям как заместитель начальника управления.

Показатель "Количество руководителей в подчинении"

По показателю оцениваются все руководители. Для директора, заместителя директора, начальника управления и заместителя начальника управления оценивается потенциальная возможность заменить подчиненных им руководителей, которая оценивается в 100 баллов и рассчитывается следующим образом: Если руководителю (например, директору по персоналу) подчиняется 6 руководителей (зам. директора по персоналу - 683, отдел внутренних коммуникаций - 796, отдел по подбору руководителей - 315, редакция газеты - 508, управление кадров - 1425 и УОТиЗ - 2137), то находится общая сумма по показателю "Численность специалистов и служащих, скорректированная на сложность управления по категориям" по подчиненным подразделениям (5864). Затем предполагается, что, в данном случае, директор по персоналу может заменить руководителя с максимальной суммой по данному показателю (УОТиЗ - 2137). Итог - потенциальная возможность директора по персоналу заменить подчиненных руководителей составляет 36,4 балла. В случае если руководителю подчинено только 1 подразделение, то его потенциал составляет все 100 баллов.

Для заместителя начальника управления - начальника отдела при условии отсутствия у него в подчинении других отделов и для начальников отделов данный показатель составляет также 100 баллов.

Показатель "Уровень подчиненности"

Показатель отражает место руководителя, занимаемое в организационной структуре предприятия. Максимальный балл (300) получают руководители подразделений, подчиненных непосредственно генеральному директору, минимальный (200) - заместителю начальника управления.

Показатель "Количество входящих подразделений"

По данному показателю суммируются непосредственно входящие управления; отделы (самостоятельные и подчиненные); бюро, лаборатории, службы (самостоятельные и подчиненные); группы, сектора и цеха (самостоятельные и подчиненные).

Начальники отделов оцениваются по количеству непосредственно входящих в отдел подчиненных групп, секторов и бюро.

Заместители начальников управлений оцениваются по количеству подчиненных подразделений, входящих в непосредственно подчиненные заместителям отделы и по количеству самих отделов.

Начальники управлений оцениваются по количеству подразделений, относящихся к его заместителям и, возможно, подчиненных непосредственно ему, не через заместителей, бюро или отделам. Например, начальнику управления кадров непосредственно подчинено 2 бюро (бюро по оформлению документации для начисления пенсий и персонифицированному учету и бюро оценки персонала). В данном случае для начальника управления кадров эти бюро будут считаться самостоятельными.

Для директоров по функциям и их заместителей самостоятельными отделами или бюро будут считаться только те, которые подчинены непосредственно им, а те подразделения, которые считались для начальников управлений самостоятельными, для директоров и заместителей директоров будут просто подчиненными.

Для создания единой методики отнесения подразделения к сектору, группе, бюро, лаборатории или отделу предусмотрено, что:

• лаборатория, имеющая статус отдела относится к отделу;
• лаборатория, входящая в отдел - к подчиненной лаборатории;
• если в названии подразделения четко не указан его статус (например: редакция заводского радио, входящая в отдел внутренних коммуникаций), то он определяется по наличию или отсутствию руководителя и относится, соответственно, к бюро или группе;
• служба, входящая в отдел (например, служба корпоративных проектов в отделе внутренних коммуникаций) относится к подчиненной службе, а служба, имеющая статус отдела (например: служба по благотворительной политике, входящая в департамент общественных связей) является отделом.

Показатели "Задачи, стоящие перед подразделением" и "Разнообразие выполняемых функций"

Данные показатели были предложены для группировки и заполнения руководителям структурных подразделений предприятия.

По этим показателям руководителям подразделений было предложено указать периодичность каждой из поставленной перед его подразделением задачи и оценить ее важность для самого подразделения. Расчет по данному показателю осуществляется следующим образом (см. таблицу 2):

Таблица 2

Отдел планирования фонда заработной платы

№ п/п	Наименование задачи	Периодичность	Значимость, в %
1	Контроль над выполнением установленных заданий по повышению эффективности производства, каче­ства продукции за чет совершенствования управ­ления производством, организации и нормирова­ния труда, материального и морального стимулирования	постоянно	25
2	Координация деятельности структурных подразде­лений в области организации труда и заработной платы, разработка при их участии мероприятий по рациональному использованию резервов производ­ства по основным направлениям деятельности отдела	постоянно	30
3	Разработка рекомендаций по совершенствованию организации нормирования, управления, стимули­рования и форм оплаты труда	по мере необ­ходимости	10
4	Организовать контроль и анализ использования рабочего времени в подразделениях Общества. Ор­ганизация нормирования техпроцессов и учет затрат на ЭВМ	постоянно	15
5	Принятие участия в формировании фонда оплаты труда ОАО "РСМ" и его структурных подразделений	ежемесячно	20

Периодичность задач оценена разным количеством баллов:

• постоянно - 10 баллов;
• ежемесячно - 8 баллов;
• ежеквартально - 6 баллов;
• ежегодно - 4 балла;
• по мере необходимости (по запросу) - 2 балла.

Тогда, для отдела нормирования труда результат за выполнение постоянно 3-х задач будет составлять

ИТОГО: По показателю Задачи, стоящие перед подразделением для отдела нормирования труда 7,0+1,6+0,2=8,8

Показатель "Разнообразие выполняемых функций"

По этому показателю руководителям подразделений было предложено сгруппировать выполняемые функции по следующим видам: аналитическая функция, информационная, функция контроля, методического руководства, функция планирования, обеспечения взаимодействия, производственная функция, поисковая, координационная и т.д.

Разнообразие функций, позволяет определить, насколько разноплановую работу выполняет подразделение и исключить негативный результат, который сложился бы при простом суммировании выполняемых функций.

Расчет по данному показателю приведен на примере:

Таблица 3

Функции отдела мотивации Управления организации труда и заработной платы

№ п/п	Наименование функции	Группа
1	Выявление и анализ проблемных зон Общества в области мотивации труда.	Информационная, Аналитическая
2	Разработка новых и совершенствование действующей систем оплаты труда.	Производственная
3	Оценка перспективности нововведений в области мотивации труда.	Производственная
4	Согласование подходов и механизма мотивирования труда с заинтересованными структурными подразделениями.	Взаимодействия
5	Текущее сопровождение и координация применяемых систем мотивации труда.	Координационная
6	Сбор и анализ информации по вопросам мотивации труда, выработка на ее основе предложений по оптимизации.	Аналитическая
7	Сотрудничество со сторонними организациями по обмену на­учным и практическим опытом в области мотивации труда.	Взаимодействия
Итого: Разнообразие функций	5

Наличие производственной функции является обязательной для любого подразделения, т.к. это функция, которая направлена на выполнение основной задачи, для которой и создавалось данное подразделение.

Показатель "Корректировка численности"

Последний показатель создан для того, чтобы:

1. Скорректировать показатель "численность специалистов и служащих", т.к. существуют отделы с численностью 4 человека и 19 человек. Введено оптимальное количество человек для отдела, которое составляет 10 человек. Если численность составляет от 10 до 16 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов, если от 16 человек - снимается 630 баллов.
2. Скорректировать численность подчиненных руководителей, которые в какой-то мере упрощают управление людьми. Если численность руководителей для начальников отделов составляет от 5 человек, то с начальника отдела снимается 315 баллов.
3. Скорректировать количество самостоятельных отделов и управлений для директора. Если их у директора более 4 - снимается 315 баллов.
4. Так как специалисты не подчинены непосредственно заместителям директора, начальникам управлений и их заместителям, их сумма баллов зависит в большей степени от количества подчиненных отделов. Чем их больше, тем сумма баллов больше. Поэтому оптимальным считается количество отделов до 6 - добавляется 630 баллов. Если их более 6 - добавляется 315 баллов.

Итак, мы рассмотрели все факторы. В целом, для организации процесса ранжирования всех должностей предприятия, из числа руководителей предприятия выбираются эксперты, которые и оценивают все должности предприятия по базовым факторам, указанным в Табл. 1. Для определения ранга должности руководителей используются описанные дополнительные факторы.

При этом следует обратить внимание, что оцениваются не конкретные сотрудники, а их должности. Это является очень важным моментом. Связав количество баллов по каждому фактору с конкретной должностью, и просуммировав результат, можно получить общее количество баллов по каждой должности отдельно и сумму баллов всех должностей предприятия, участвующих в ранжировании. Для того, чтобы определить стоимость одного балла в рублях, делим месячный фонд оплаты труда предприятия на полученную сумму баллов всех должностей. Стоимость 1 балла, умноженная на сумму баллов каждой отдельной должности дает в результате размер должностного оклада.

Альтернативный вариант - полученные баллы по каждой должности разбиваются на уровни с перекрывающимися границами, и зарплата каждой должности устанавливается в пределах диапазона ("вилки") по максимуму или минимуму.

Уровень зарплаты (ранг)	Границы градации (в балах)
1	1-100
2	110-210
4	…..
11	1200-1300
12	1310-1410

Следующий этап - разработка градации должностных окладов. Здесь все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, в нашем случае это- 80 баллов. Путем деления минимального оклада на минимальную сумму балов (80), получаем стоимость одного балла в рублях. Например, на предприятии принят минимальный уровень оплаты неквалифицированного труда на уровне 1800 рублей, тогда стоимость одного балла будет равна 22,5 рублей.

Для построения более гибкой системы мотивации, возможно, рассчитать четыре варианта оклада для каждой должности.

Уровень оклада	Формула расчета
На время испытательного срока	Минимальный оклад минус 10 %
Минимальный оклад	Средний оклад минус 20%
Средний оклад	Сумма баллов, полученная в результате ран­жирования должности и умноженная на стоимость одного балла
Максимальный оклад	Средний оклад плюс 40%

Такой подход к построению системы мотивации позволяет дифференцировать уровень заработной платы всех сотрудников предприятия, основываясь на объективной методике и снизить уровень напряженности в коллективе.

Различные уровни оплаты труда, разных категорий сотрудников, разных подразделений всегда являлись причиной внутренних конфликтов. Данная методика позволяет четко проранжировать все должности относительно одной шкалы оценок, а значит исключить возможность субъективной оценки, а также повысить уровень мотивированности сотрудников на достижение конечного результата.

Справка: ОАО "Ростсельмаш" - крупнейший в мире завод по выпуску зерно- и кормоуборочных комбайнов. В 2001 г. завод отметил 72 годовщину со дня выпуска первой продукции. На сегодняшний день численность персонала завода составляет порядка 16 тыс. человек. ОАО "Ростсельмаш" входит в число 200 крупнейших предприятий России (по рейтингу журнала "Коммерсант-Деньги").

Журнал "Справочник по управлению персоналом", №1, январь 2003г.